¿Qué empresa importante compró toda la pintura de otra empresa en el siglo XX?

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Leí en algún lugar sobre una empresa que, en un brillante truco empresarial, compró toda la pintura de otra empresa y la vendió en lo que se convirtió en un momento clave en la historia de la empresa.

¿Fue Walmart en sus inicios u otra empresa en ese período? Ojalá pudiera recordar.


The Dow Company, en 1904.

Dow tenía el monopolio del bromo en EE. UU., Pero no en Europa, donde el poderoso cartel alemán Die Deutsche Bromkonvention fijó el precio en 49 centavos la libra y amenazó a Dow con no ingresar al mercado europeo, o Bromkonvention inundaría el mercado estadounidense con bromo barato.

Herbert Dow, que no tenía dinero en efectivo, decidió ignorar la amenaza y vender bromo a 36 centavos la libra. Bromkonvention tomó represalias inundando el mercado estadounidense con bromo a 15 centavos la libra.

Dow elaboró ​​una estrategia brillante: en lugar de alcanzar el precio de 15 centavos la libra, sacó del mercado estadounidense, hizo que agentes encubiertos compraran todo el bromo a los alemanes, luego lo reempaquetara y lo vendiera en Europa a 27 centavos la libra, junto con toda su producción interna..


Historia

Fundada en 1945 por Gilbert Tomes y Alec Tidmarsh, Centronic, o Centurion Tubes, como se conocía entonces, comenzó su vida en el dormitorio trasero de la casa de Gilbert Tomes en Kent, Inglaterra.

Gilbert Tomes había trabajado en el laboratorio de investigación de Baird Television, siendo pionero en el desarrollo temprano de la tecnología de la televisión, antes de trabajar con Alec Tidmarsh en Cinema Television Ltd., donde fabricaron y desarrollaron fotocélulas. Su innovación combinada con su afición por la apicultura llevó a la invención de un "Detector de abejas reina", que hizo uso de la tecnología de contador Geiger adaptada del trabajo de los científicos alemanes Geiger y M & uumlller. El "Detector de abeja reina" permitió monitorear el movimiento dentro de una colmena al detectar la radiactividad de una mancha de pintura luminosa aplicada al cuerpo de la abeja reina.

Su trabajo en tubos de electrones dentro de la industria de la televisión y su interés en la detección de radiación lo llevaron a la creación de Centurion Tubes para el desarrollo comercial y la fabricación de tubos de rayos catódicos y Geiger-M & uumlller. Se convirtió en el único propietario de la empresa en 1949 cuando se convirtió en una sociedad anónima, 20th Century Electronics Limited. Al concentrarse en las especialidades seleccionadas de detección de radiación y detección óptica, la empresa creció rápidamente para convertirse en un líder mundial en su área de especialización, con muchas innovaciones de vanguardia que surgieron en el camino. Con más de 50 años de experiencia en afrontar el desafío del cambio, la empresa sigue siendo, como siempre, un "hervidero de actividad".

Los cuarenta

Desde sus inicios en 1945, el negocio creció rápidamente, en gran parte gracias al desarrollo de tubos Geiger-M & uumlller en asociación con la recién creada Autoridad de Energía Atómica del Reino Unido (UKAEA) en Harwell. Esta expansión pronto requirió la reubicación a instalaciones de fabricación más grandes y, a fines de la década, la empresa había comenzado a exportar productos y conocimientos técnicos en todo el mundo.

Los cincuenta

En 1951, la empresa hizo grandes avances con los pedidos de tubos Geiger-M & uumlller, que mostraron otro aumento espectacular y se introdujeron muchos tipos nuevos. Esto le dio a la empresa su próximo desafío con el número de empleados que se duplicó a 48. En 1953 se mudó a un nuevo local construido especialmente cerca de Croydon, donde tenía suficiente espacio para acomodar a su creciente fuerza laboral y permitir el desarrollo de los dispositivos que ahora se necesitan con urgencia para detección de neutrones. Junto con UKAEA, la empresa produjo los primeros detectores de neutrones BF3 de Europa.

El isótopo boro-10 (10B) es de gran importancia para el blindaje y la detección de neutrones, ya que absorbe neutrones. En ese momento, los suministros de 10B eran extremadamente escasos y, en algunas de sus formas más exóticas, el boro era incluso más caro que el oro. Se construyó una torre de 50 pies de altura en la fábrica para acomodar una columna de destilación para la fabricación de isótopos de boro y la empresa se convirtió en el primer productor comercial mundial de boro-10. Posteriormente se erigieron doce columnas de destilación más grandes en el sitio para satisfacer el rápido crecimiento de la demanda de isótopos estables de boro, que se requerían para aplicaciones de defensa, así como para una amplia variedad de industrias que incluyen plásticos, metales y cerámica. Esto aseguró que la empresa siguiera siendo el mayor proveedor mundial de productos de isótopos de boro durante algún tiempo. También se trabajó en la separación de otros isótopos estables, como el carbono 13, que se utiliza en aplicaciones médicas.

En 1957, la fábrica se había ampliado significativamente y se creó un nuevo grupo para trabajar en dispositivos fotoeléctricos y el desarrollo de tubos fotomultiplicadores de vidrio. Estos se utilizaron para detectar centelleos en cristales activados por radiación nuclear. Los tubos fotomultiplicadores desarrollados por la empresa en 1958 fueron, de hecho, una parte integral del primer satélite del Reino Unido que se puso en órbita.

Poco tiempo después, ya petición de la UKAEA, se inició la fabricación de cámaras de ionización de metales para la medición de radiaciones en reactores nucleares. Por lo tanto, la compañía se involucró en las primeras etapas de la industria de generación de energía nuclear del Reino Unido, siendo el Reino Unido el primer país del mundo en generar electricidad comercialmente utilizando un reactor nuclear. Desde entonces, estos dispositivos se han suministrado a reactores nucleares en todo el mundo.

Los sesentas

Tan pronto como se completó y ocupó una extensión de la fábrica, hubo planes para construir otra y en 1960 se llevaron a cabo más ampliaciones importantes de la fábrica para acomodar a 100 empleados adicionales.

A principios de la década de 1960 se vio interés en el desarrollo de detectores de estado sólido de silicio para aplicaciones nucleares. La empresa financió su propia investigación y desarrollo y en dos años había entrado en el revolucionario mundo del "chip de silicio". Aunque inicialmente se desarrollaron para la industria nuclear, siguieron dispositivos semiconductores que se utilizarían como elementos de detección óptica en aplicaciones que van desde el tamaño de partículas hasta los misiles guiados por láser.

La construcción de las columnas de destilación de boro-10 en los años cincuenta requirió que la empresa construyera sus propios detectores de fugas de espectrómetro de masas, sintonizados para detectar cantidades diminutas de gas helio, ya que no se disponía de modelos comerciales adecuados. Esta experiencia ayudó mucho en el desarrollo por parte de la empresa en 1968 de espectrómetros de masas cuadripolares para análisis de gases. Los sistemas en los que se incorporaron fueron más tarde para recibir prestigiosos premios de diseño.

Los logros de la empresa fueron reconocidos en 1968 por el codiciado Premio Queen's a la industria. Si bien el premio fue "en reconocimiento a las contribuciones sobresalientes a la tecnología", se refirió en particular al trabajo de la empresa en el campo de los isótopos estables.

A finales de los sesenta se produjo la construcción y apertura de otra fábrica en el mismo sitio, que debía albergar un nuevo taller de máquinas y una oficina de dibujo, y debía dar cabida a una plantilla que ahora había aumentado a alrededor de 350 personas.

Los setenta

Los años setenta comenzaron con una celebración del Jubileo de Plata de 20th Century Electronics y la compañía buscaba alcanzar alturas aún mayores en los próximos 25 años. La fabricación de dispositivos optoelectrónicos basados ​​en semiconductores estaba en curso y algunos de ellos se incorporarían en un satélite que se lanzaría desde Australia. El satélite resultó ser un éxito considerable y desde entonces muchos satélites han sido equipados con sensores ópticos de la empresa.

Las actividades de fabricación para el Reino Unido y la industria de la energía nuclear prosiguieron y se reforzaron aún más con el suministro de detectores de control de reactores a los últimos reactores avanzados refrigerados por gas (AGR) del Reino Unido. La empresa también fabricaba ahora detectores de neutrones para centrales nucleares en todo el mundo (sobre todo los reactores canadienses CANDU) y también para aplicaciones de defensa.

Con el final del siglo XX no muy lejos, hubo un llamado para cambiar el nombre de la empresa. En lugar de cambiar a 21st Century Electronics cuando fuera apropiado, se propuso un cambio anterior a un nombre de empresa más simple. En 1978 la empresa comenzó a cotizar bajo el nombre de Centronic, que se deriva del nombre original de la empresa, aunque el cambio oficial de nombre a Centronic Limited no se produjo hasta unos años más tarde.

Septiembre de 1978 vio la formación de Centronic Optical Systems Limited para capitalizar la creciente demanda de instrumentos de medición de luz.

Los ochentas

La producción de fotodiodos de silicio para detección láser estaba ahora bien establecida y en 1980 esta tecnología se aplicó al entrenamiento militar. El sistema SAWES (Small Arms Weapon Effect Simulator) diseñado por Centronic utilizó rifles, granadas, minas, etc., que fueron modificados para incorporar un transmisor láser Centronic. La chaqueta y el casco de los soldados objetivo estaban equipados con sensores láser Centronic que activarían una alarma al detectar fuego láser. Este principio se amplió para incluir el objetivo de los tanques que utilizan lanzacohetes.

Anteriormente se había manifestado interés en adquirir Centronic, pero en 1982 una pequeña sociedad anónima, First Castle Electronics plc, adoptó un enfoque ligeramente diferente. First Castle quería expandirse, utilizando Centronic como el buque insignia de su operación. La compra de Centronic por First Castle se completó en 1982 y supuso el fin de los vínculos comerciales de Gilbert Tomes con la empresa que había creado.

Los años ochenta vieron un nuevo cambio en la propiedad de Centronic cuando, menos de cuatro años después, The Morgan Crucible Company plc iba a presentar una oferta por First Castle Group of Companies. La adquisición se completó a principios de 1986 con Centronic y todas las demás empresas de First Castle convirtiéndose en parte de la División de Electrónica de Morgan. Bajo la nueva propiedad, Centronic se centraría nuevamente en sus actividades principales y comenzaría con la discontinuación de las líneas de productos menos rentables.

Los noventas

A principios de los noventa se continuó con el proceso de reenfoque y Centronic ya no fabricaba fotomultiplicadores, tubos de rayos catódicos o espectrómetros de masas. También se había despojado del negocio de simulación de armas, que ahora tenía vínculos más estrechos con el Ministerio de Defensa del Reino Unido. En lugar de estas actividades, Centronic había consolidado aún más su funcionamiento del detector de radiación mediante la adquisición de R.A. Stephens dosimetría y luego en 1992 la gama Philips ZP de tubos Geiger-M & uumlller. Con la introducción de un diseño asistido por computadora (CAD) que requiere menos mano de obra para el trabajo de dibujo, y dado que ahora es más rentable subcontratar operaciones de mecanizado a empresas con instalaciones de mecanizado controladas por computadora, el edificio originalmente construido para estas operaciones debía albergar el negocio ampliado de tubos Geiger-M & uumlller

Fue a principios de los noventa que Centronic, con la ayuda de su nueva capacidad CAD, ganó un contrato para diseñar equipos de detección de neutrones para su uso en la Planta Nuclear de Vapor para la propulsión marina. Como resultado del éxito de este trabajo, siguieron otros contratos que formaron una parte significativa del negocio de Centronic en los noventa y continúan haciéndolo.

Los años noventa también vieron una importante actividad de Centronic en la industria de la energía nuclear civil. Se adjudicó un contrato de repuestos a Centronic para mantener la disponibilidad de detectores para los AGR del Reino Unido.La primera central eléctrica de reactor de agua presurizada (PWR) del Reino Unido estaba en construcción en Sizewell e iba a incorporar detectores de neutrones Centronic y centrales eléctricas CANDU, que también incorporaban detectores Centronic. ahora se estaban construyendo en el Lejano Oriente.

Estos y los logros anteriores de Centronic se celebraron en septiembre de 1995 en la empresa Golden Jubilee, a la que asistió el cofundador Gilbert Tomes. Los logros de la empresa también se dieron a conocer en la edición de septiembre de la revista de la Institución de Ingenieros Nucleares, "El Ingeniero Nuclear", dedicada al Jubileo de Oro Centronic.

La parte electroóptica del negocio Centronic fue también el centro de mucha actividad en los noventa. Para satisfacer las demandas de la industria electrónica de componentes más pequeños y una mayor limpieza, y también para permitir el crecimiento proyectado en esta parte de Centronic, se encargó la instalación de una nueva sala limpia de mayor grado. Este entró en servicio en 1998 y reemplazó las instalaciones ahora envejecidas que se usaban al comienzo de la fabricación de detectores de semiconductores en Centronic en los años sesenta y setenta.

Sin embargo, el final de los noventa supuso el fin de la capacidad de fabricación de isótopos de Centronic. Eagle-Picher Technologies, el principal proveedor mundial de productos de boro, se había dirigido a las instalaciones de fabricación de isótopos de boro de Centronic. Después de adquirir los derechos de producción a principios de los noventa, el equipo de separación de boro finalmente se retiró del sitio de Centronic en 1999. Sin embargo, la torre que alguna vez albergó columnas de destilación sigue dominando el horizonte local y, con la expansión de las redes de comunicaciones móviles, la torre ahora tiene un propósito muy diferente.

A medida que el mundo vio el comienzo del nuevo milenio, Centronic también vio el comienzo de una nueva era cuando la empresa volvió a ser de propiedad privada. Dado que Morgan Crucible Company plc deseaba volver a centrarse en sus propias actividades principales, Centronic ahora buscaba un nuevo propietario. Esto allanó el camino para una compra por parte de la gerencia, que se completó en agosto de 2000.

Con una agenda clara de crecimiento, hubo una actividad considerable en la ampliación de las capacidades de la empresa y rsquos, en términos de diseño interno y plantas de fabricación, técnicas innovadoras en el procesamiento de nuevos materiales y mejores ofertas de productos.

2003 vio la adquisición de Raditec. El negocio Raditec fue establecido por AEA Technology en 1985. Tras la adquisición por parte del grupo Centronic, el negocio se trasladó localmente a una nueva instalación dedicada en Didcot, Oxfordshire, con actividades de producción integradas en el sitio de Centronic en Croydon. Con una sólida gama de productos respaldada por un equipo de ingenieros y científicos dedicados e innovadores, el negocio de Raditec ofrece el diseño y la fabricación de cámaras y sistemas de visión que son tolerantes a la radiación y funcionan en entornos hostiles y peligrosos.

Lamentablemente, en 2008 se produjo el fallecimiento del fundador de Centronic, Gilbert Tomes, que murió pacíficamente el 18 de junio a los 94 años.

La empresa realizó otras dos adquisiciones antes de finales de la década, un negocio de componentes de bobinado de precisión en 2008 y Global Precision Engineering en 2009. Ambos negocios se integraron completamente en el principal centro de fabricación del Reino Unido en Croydon y han prosperado como parte de la familia de productos Centronic.

2010 y en adelante & hellip

Esta década ha sido testigo de un crecimiento continuo en Centronic, ya que la empresa ha seguido invirtiendo en sus capacidades de ingeniería y fabricación, y ha trabajado duro para desarrollar relaciones estrechas con los clientes en todo el mundo.

Esto fue recompensado en 2013, ya que Centronic fue reconocido en un informe sobre las pymes y rsquo de más rápido crecimiento en el Reino Unido, realizado por la Bolsa de Valores de Londres. Centronic fue seleccionada como una de las & ldquoTop 1000 empresas para inspirar a Gran Bretaña & rdquo, que se publicó en el Daily Telegraph.

En 2015, Centronic celebró su 70 aniversario. Desde su creación en 1945, que comenzó con la invención del & lsquoQueen Bee Detector & rsquo en el dormitorio trasero de la casa de Gilbert Tomes & rsquo en Kent, Reino Unido, Centronic ha crecido hasta convertirse en un líder mundial en detección de radiación y soluciones de detección. Durante esta década, Centronic ha continuado ampliando su gama de productos, que ahora incluye detectores de posición de barras de combustible, y ha tenido productos calificados para nuevas plataformas de tecnología de reactores.

En la actualidad, Centronic mantiene su posición líder en el mercado como fabricante de una amplia gama de soluciones de sensores estándar, personalizadas y a medida para radiación fotónica y amp ionizante, incluidos detectores llenos de gas, fotodiodos de silicio, tubos Geiger-M & uumlller, componentes bobinados y mecanizado de alta precisión. . Aún con sede en Croydon, Reino Unido, Centronic emplea a más de 90 personas y presta servicios a algunos de los fabricantes y operadores líderes en el mundo dentro de las industrias nuclear, de defensa, de petróleo y gas, aeroespacial, de investigación y médica en una amplia gama de aplicaciones que incluyen monitores de radiación y amplificadores. dosímetros, sistemas de imágenes de rayos X, instrumentos aeroespaciales y de defensa de amplificadores, aceleradores de partículas y numerosos reactores de energía nuclear en todo el mundo, como PWR, VVER, BWR, CANDU y amp AGR.

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Historia de Hollywood, Parte 5 - El auge de los estudios

En primer lugar, la transferencia de poder de Nueva York a Hollywood se aceleró hasta que la costa oeste se convirtió en la región dominante no solo del cine estadounidense, sino también del cine mundial, y lo sigue siendo hasta el día de hoy.

En segundo lugar, la gran cantidad de pequeños estudios competidores se redujo drásticamente a través de fusiones y fusiones. Varios magnates del cine famosos, futuros nombres familiares, comenzaron a dejar su huella, en particular Carl Laemmle, Adolph Zukor, Jesse Lasky, William Fox y Cecil B. deMille.

Para estos hábiles hombres de negocios que dirigían los primeros estudios, era evidente que el éxito de sus empresas dependía de tres factores: Producción: creación del producto Distribución: llevar el producto del estudio cinematográfico a la sala de cine y Exposición: mostrar el producto al público. público.

El cambio de Silents a Talkies fue muy costoso y provocó una conmoción entre las empresas más pequeñas, lo que llevó a una mayor consolidación del poder en manos de los grandes estudios. Comenzaron a poner énfasis en los contratos, generalmente a largo plazo, para sus estrellas, directores y técnicos.

Finalmente, quedó el núcleo del llamado Studio System, incluyendo algunos de los nombres más famosos de la historia del cine: MGM, Paramount, Fox y Warner Bros. y la nueva RKO Radio - seguida de las cuatro mini majors - Universal, United Artists, Columbia y Walt Disney. Estos estudios dominarían y controlarían todos los aspectos de la realización de películas en Hollywood durante los próximos 30 años.


Carl Laemmle

1) Universal Studios

En 1912, Laemmle fusionó IMP con otros estudios emergentes, Pat Powers Picture Plays y Bison Life Motion Pictures, propiedad de Adam Kessel y Charles Bauman, junto con los estudios Nestor, Rex, Champion y Éclair. La nueva creación fue nombrada The Universal Film Manufacturing Company y en julio de ese año Laemmle, el principal impulsor de la asociación, fue nombrado presidente.Finalmente, Laemmle compró a todos los demás socios.

La nueva compañía estaba integrada verticalmente, lo que significaba que contenía los tres elementos del estudio de cine moderno: producción, distribución y exhibición.

En 1915, Laemmle abrió Universal City de 230 acres en el valle de San Fernando y procedió a hacer unas 250 películas durante el año.

El futuro gigante de Hollywood, Irving Thalberg, comenzó a trabajar para Universal en sus oficinas de Nueva York. En un ascenso meteórico, se convirtió en 1919 en el director de estudio más joven de la historia de Hollywood. Después de cuatro años, a los 24, dejó Universal, en parte debido a un romance fallido con la hija de Carl Laemmle. Se convirtió en jefe de producción de Louis B. Mayer Productions y se convirtió en el "niño maravilla" de Hollywood, una de las fuerzas impulsoras de la industria.


Adolph Zukor

2) primordial


Reverso: Charles Chaplin, Daryll Zanuck, Sam Goldwyn
Anverso: Mary Pickford, Joseph Schenk, Douglas Fairbanks

3) Artistas Unidos

Su primera película, 'His Majesty, the American', escrita y protagonizada por Fairbanks, fue un éxito comercial, pero en sus primeros años, UA vivió tiempos difíciles y no disfrutó de ganancias confiables hasta finales de la década de 1920.

La idea original había sido que cada uno de los socios produciría tres películas al año, pero esto rápidamente resultó inviable ya que tanto Chaplin como Pickford ya estaban comprometidos con sus estudios originales. El objetivo se redujo a dos imágenes por pareja, pero esto también resultó impracticable.

El nuevo estudio hizo algunas películas brillantes como 'Broken Blossoms' en 1919, 'Pollyanna', con Mary Pickford y 'The Mark of Zorro' con Douglas Fairbanks al año siguiente, pero tuvieron que poner una tarifa de segunda categoría junto a Mack. 'Down on the Farm' de Sennett, también en 1920.

Entonces, el estudio comenzó con solo un puñado de películas y no obtuvo ganancias confiables hasta fines de la década de 1920. La primera película que Chaplin hizo para el nuevo equipo fue la experimental 'Una mujer de París' en 1923 que a los críticos les encantó, pero que no fue un gran éxito. Fue solo en 1925, con 'The Gold Rush', que Chaplin comenzó a marcar la diferencia y la reputación de UA comenzó a crecer.

El estudio se fortaleció con la incorporación del productor Joseph Schenk, quien trajo un nuevo producto de su esposa actriz, Norma Talmadge, Buster Keaton, Gloria Swanson, a quien atrajo frente a Paramount, y el productor independiente Sam Goldwyn.

A finales de la década de 1920, el estudio podía presumir de 'El general' de Keaton y Doug Fairbanks en 'El gaucho', ambos en 1927, y la producción de Gloria Swanson de 'Sadie Thompson' en 1928. Habían llegado bien y verdaderamente.

4) Colombia

C.B.C. desarrolló una reputación de producir películas de bajo presupuesto, particularmente westerns y comedias, y fue referido desdeñosamente como "carne en conserva y repollo" en sus primeros años. En 1924 los socios cambiaron el nombre a Columbia en un esfuerzo por mejorar la imagen del estudio. Era difícil y extremadamente raro para un estudio pequeño competir exitosamente con estudios grandes como MGM y Paramount, y Columbia continuó teniendo una reputación de "Poverty Row" durante muchos años.


Harry Cohn

Columbia no era propietaria de ningún teatro, pero tenía el control total de la producción y distribución. La parte de exhibición del negocio sería un problema constante, ya que intentaron encontrar medios para mostrar sus películas. Sin embargo, el estudio fue adquiriendo respetabilidad gradualmente, haciendo dos bobinas baratas con aventura, comedia, sexo y romance como tarifa estándar. Jack Cohn y Joe Brandt dirigían el negocio desde Nueva York, mientras que Harry Cohn dirigía la producción en la costa oeste.

El ascenso de la compañía se aceleró con la llegada de un joven y ambicioso director, Frank Capra, quien, entre 1927 y 1939, dirigió una serie de películas exitosas y rentables que consolidó el estatus de Columbia como una empresa en crecimiento y saludable.

En 1932, Jack Brandt abandonó el estudio. Harry Cohn asumió la presidencia de Columbia y ahora era el jefe incuestionable, permaneciendo así hasta su muerte en 1958. Dos años más tarde, la comedia de Capra 'It Happened One Night' ganó los cinco premios de la Academia principales: mejor película, director, actor, actriz y guión. - un récord que se mantuvo durante más de cuarenta años. Columbia había escapado de sus humildes comienzos. Ahora era uno de los estudios más importantes.

5) Walt Disney

Comenzaron con una serie de películas animadas / de acción en vivo llamadas colectivamente 'Alice Comedies', pero en 1927, decidieron pasar a una serie de dibujos animados protagonizada por un personaje llamado Oswald the Lucky Rabbit. Hicieron 26 de estos dibujos animados, pero luego descubrieron que su distribuidor había contratado en secreto a casi todos sus animadores, con la esperanza de hacer los dibujos animados de Oswald por menos dinero sin Walt Disney. Disney aprendió la lección y, a partir de ese momento, se aseguró de poseer los derechos de todos los personajes que creaba.

Pronto se creó un nuevo personaje de dibujos animados, llamado Mickey Mouse. Después de dos películas mudas que no se vendieron hicieron una tercera caricatura de Mickey Mouse, esta vez con sonido totalmente sincronizado, y nació una estrella. 'Steamboat Willie' se abrió con excelentes críticas en noviembre de 1928. A Micky le siguieron Minnie, Goofy, Donald Duck y el resto de la conocida banda de dibujos animados.

La compañía continuó especializándose en lo que eran buenos: animación. Pronto produjeron otra serie de dibujos animados, las Silly Symphonies, para acompañar a la serie de Mickey y su primera película animada de larga duración, 'Blancanieves y los siete enanitos', fue lanzada en 1937 con gran éxito en todo el mundo.

6) hermanos Warner

Los hermanos comenzaron en el negocio del cine en 1903, cuando proyectaron películas desde un proyector portátil en Pensilvania. Una de las primeras imágenes que mostraron fue El gran robo del tren de Edwin S. Porter, la primera película que cuenta una historia definitiva. En 1908 habían adquirido 200 títulos de películas y se estaban comercializando como Duquesne Film Exchange, distribuyendo sus películas en el área local.

Sin embargo, al darse cuenta de que las grandes ganancias de las películas provendrían no solo de la distribución y exhibición, sino también de la producción, los Warner se mudaron a California y establecieron una pequeña base de producción en 18th y Main Streets en Culver City. Su primera película a gran escala, 'Mis cuatro años en Alemania' se estrenó en 1918 y recaudó la asombrosa cantidad (para ese momento) de 1,5 millones de dólares.

Más tarde ese año, los hermanos Warner compraron una propiedad en Sunset Boulevard, y nació Warner Bros. West Coast Studios. Con Harry como presidente y Albert como tesorero, guiando las finanzas de la compañía, Sam y Jack se enfocaron en la producción, incorporando su nuevo estudio de cine en abril de 1923.

Y aunque Warner Bros. ahora se estableció como una compañía cinematográfica completa, que exhibía propiedades comerciales y artísticas exitosas, carecía de teatros propiedad de la compañía y, por lo tanto, luchaba por competir en la comunidad de Hollywood. Hasta la llegada del sonido.

En mayo de 1925, Sam y Harry fueron informados de las "imágenes sonoras" en las oficinas de Western Electric en Nueva York. Reconociendo el enorme potencial de esta nueva tecnología, instalaron de inmediato el nuevo equipo de sonido en sus Vitagraph Studios recientemente adquiridos en Brooklyn.

El 6 de octubre de 1927, Warner Bros. Pictures estrenó The Jazz Singer, protagonizada por Al Jolson, y comenzó una era completamente nueva que llevó al estudio a la vanguardia de la industria cinematográfica. The Jazz Singer tocó para multitudes que solo estaban de pie en todo el país y ganó un Premio de la Academia especial por logros técnicos.

En 1928, los hermanos compraron The Stanley Company of America para su cadena de teatros, que incluía un tercio de propiedad de First National Pictures. Más tarde ese año, compraron el resto de First National, adquiriendo un estudio recién construido en Burbank (en el Valle de San Fernando de California, que hoy sigue siendo el hogar de Warner Bros. Studios). Los Warner invirtieron mucho en convertir el nuevo estudio en la mejor instalación de sonido de películas del mundo. Los escenarios estaban insonorizados y los conductos subterráneos conectaban cada escenario con un edificio de sonido especial de última generación donde la grabación podía tener lugar en condiciones de laboratorio exigentes.

Los "jugadores contratados" de The Studio se convirtieron en algunas de las más grandes estrellas de todos los tiempos: Bette Davis, James Cagney, Paul Muni, Humphrey Bogart, Edward G. Robinson y Errol Flynn, entre otros. Detrás de la cámara estaban Hal Wallis, Darryl F. Zanuck, Busby Berkeley, Michael Curtiz, William Wellman, Howard Hawks y Mervyn LeRoy, por nombrar solo algunos. Warner Bros. había llegado bien y verdaderamente.

7) Metro-Goldwyn-Mayer


Louis B. Mayer


Fotos de Goldwyn
fue fundada el 19 de noviembre de 1916 por Samuel Goldfish en asociación con los productores de Broadway Edgar y Archibald Selwyn utilizando una fusión de ambos apellidos para crear el nombre Goldwyn. A Goldfish le gustó tanto el nombre que en diciembre de 1918 cambió el suyo, inusual nombre, a Goldwyn.

Goldwyn Pictures tuvo éxito y produjo y distribuyó cientos de películas mudas con estrellas de renombre como Lon Chaney y Mabel Normand. En 1917, el letrista howard Dietz diseñó el logotipo de la compañía de un león reclinado, junto con las palabras "Ars Gratia Artis" ("Arte por el arte"), que apareció por primera vez en la película "Polly of the Circus" en 1917.

A medida que la empresa crecía, Goldwyn tuvo importantes desacuerdos con sus socios y en 1922, después de seis años exitosos, vendió sus acciones en Goldwyn Pictures.

Loew compró la empresa, y su logotipo de león, en 1924 para mejorar la calidad y variedad de sus fotografías y también para su lote de 40 acres de estudios en Hollywood. Como Goldwyn había dejado la empresa dos años antes, Loew necesitaba a alguien que gestionara eficazmente su imperio de Hollywood en expansión. Encontró al hombre ideal en Louis B. Mayer y su jefe de producción, Irving Thalberg.

Fotos de Louis B. Mayer
Establecida en 1918 por Louis B. Mayer, su primera producción fue 'Virtuous Wives' de 1918. Mayer tenía un historial de éxito comprobado como productor y era una opción obvia para Loew. Fue nombrado jefe de operaciones del estudio y vicepresidente de Loew, con sede en Los Ángeles, reportando a la mano derecha de Loew, Nicholas Schenck. Mantendría este cargo durante los próximos 27 años. Antes de que terminara el año, Mayer agregó su nombre al estudio con la bendición de Loew, renombrándolo Metro-Goldwyn-Mayer. Como Goldwyn ya había dejado las imágenes de Goldwyn, sorprendentemente, nunca fue propietario ni trabajó para la nueva empresa que se formó en 1924 y que llevaba su nombre: Metro-Goldwyn-Mayer.
MGM
En 1925, en su primer año completo de operaciones, la nueva compañía produjo más de 100 películas, incluida la exitosa 'Ben-Hur', y obtuvo ganancias de casi cinco millones de dólares. Su éxito continuó con Louis B. Mayer y su jefe de producción, Irving Thalberg, quien comenzó a crear una filosofía de creación de estrellas. Crearon y glamorizaron una gran cantidad de nombres de estrellas, incluidos Greta Garbo, Lon Chaney, William Powell y Joan Crawford, y contrataron a los mejores directores para que se hicieran cargo de las películas, incluidos King Vidor y Erich von Stroheim. Cuando llegó Talkies a fines de la década de 1920, se trajeron nuevas estrellas al estudio, como Clark Gable, Spencer Tracy, Jean Harlow y Myrna Loy.

El resultado fue una empresa espectacular y glamorosa que se ganó una reputación de calidad y sofisticación. Fue el único estudio de Hollywood que continuó pagando dividendos durante la década de 1930 y hasta mediados de la década de 1950, el estudio pudo hacer una afirmación que sus rivales no pudieron: nunca perdió dinero.

8) Imágenes RKO

El nuevo estudio se hizo famoso por su serie de musicales glamorosos en la década de 1930, como 'The Gay Divorcee' en 1934, 'Top Hat' en 1935 y 'Swing Time' en 1936, todos protagonizados por Fred Astaire y Ginger Rogers. El estudio fue responsable de dos de las películas más influyentes y famosas de la historia de Hollywood: 'King Kong' en 1933 y 'Citizen Kane' en 1941 y tuvo muchas estrellas importantes en sus libros, incluidas Katharine Hepburn, Irene Dunne y Cary Grant.

9) 20th Century Fox

los Fox Film Corporation fue fundada por William Fox el 1 de febrero de 1915. Fox trabajó en la industria de la piel y la confección cuando era joven. Inició su propio negocio en 1900 y lo vendió cuatro años después para comprar su primer nickleodeon. Continuó comprando teatros y se convirtió en un exhibidor de películas de gran éxito. Tomó una posición firme y valiente contra Thomas Edison Motion Pictures Patent Company, lo que le permitió iniciar su propia compañía de producción en 1913, que se convirtió en Fox Film Corporation en 1915.

Su compañía eventualmente controló más de 1,000 teatros y realizó películas exitosas protagonizadas por los primeros actores de Silent como Tom Mix y Theda Bara. Fox también se hizo famoso por la serie de noticias de 1927 'Movietone News', la primera película sonora de éxito comercial.

Fox fue pionera en la película de pantalla ancha con 'The Big Trail' en 1930, pero ese mismo año perdió el control de Fox Film Corporation en 1930 durante una adquisición hostil. El propio Fox resultó gravemente herido en un accidente automovilístico y debido al gasto de convertir 1.100 teatros en equipos de sonido y la crisis económica de principios de la década de 1930, su imperio se derrumbó. Se declaró en quiebra en 1936 y en 1942 cumplió una pena de prisión por intentar sobornar a un juez y por cometer perjurio. En libertad condicional en 1943, se convirtió en un paria en Hollywood. Durante el resto de su vida vivió tranquilamente en Long Island, Nueva York.

Imágenes del siglo XX fue creada en 1933 como una compañía de producción independiente por Joseph Schenck (el ex presidente de United Artists) y Darryl F. Zanuck de Warner Bros .. La naturaleza altamente entrelazada e incestuosa de la industria cinematográfica en este momento. que la financiación de la nueva empresa fue proporcionada por el hermano menor de Schenck, Nicholas Schenck, que era presidente de Loew's, la cadena de teatros que era propietaria de MGM, y por el propio director de MGM, Louis B. Mayer. Las películas de la compañía fueron distribuidas por United Artists y alquilaron un espacio de estudio en los Samuel Goldwyn Studios.

Twentieth Century-Fox se formó en 1935 mediante la fusión de las dos compañías: Fox Film Corporation y Twentieth Century Pictures. Al principio, se esperaba que la nueva empresa se llamaría originalmente "Fox-20th Century", a pesar de que 20th Century era el socio principal en la fusión. Sin embargo, 20th Century era más rentable que Fox y tenía considerablemente más talento interno, lo que significaba que su nombre era lo primero. La nueva compañía, 20th Century-Fox Film Corporation, comenzó a cotizar en mayo de 1935. En 1985, el guión era cayó para darle el nombre con el que se le conoce hoy.

Después de completar la fusión, Zanuck reclutó a nuevos talentos, incluidos Tyrone Power, Carmen Miranda, Henry Fonda, Gene Tierney y Betty Grable. También construyó la carrera de Shirley Temple, de siete años, que ya estaba en los libros del estudio.

Las películas de la compañía conservaron el logotipo del reflector utilizado y propiedad de 20th Century Pictures que se mantuvo en sus créditos de apertura, así como en su fanfarria de apertura, y de hecho se usa hasta el día de hoy.


Estos son los 10 productos más vendidos de todos los tiempos

Crear el producto más popular del año hará felices a los consumidores e inversores. Pero convertirse en un éxito de ventas de todos los tiempos puede transformar una industria y definir un negocio durante décadas.

Muchos de los productos más vendidos fueron los primeros en una nueva categoría. Apple, que ha vendido más de 500 millones de iPhones, fue la primera en presentar un teléfono inteligente con pantalla táctil que podía manejar música, navegación web y llamadas telefónicas sin problemas. Otros bestsellers tomaron un nicho de mercado y lo generalizaron. Antes de Star Wars, la película era comedia, romance o drama. La serie de libros de Harry Potter tuvo tanto éxito que The New York Times Book Review creó una lista separada de libros más vendidos para niños y rsquos en 2000 para dar cuenta de la popularidad de la serie.

En algunos casos, los productos más vendidos fueron simplemente mejores que sus competidores. Antes de la PlayStation de Sony, las consolas de videojuegos se basaban principalmente en cartuchos. Con la llegada de PlayStation, que se basó en el nuevo formato de CD-ROM, los archivos de juegos podrían ser lo suficientemente grandes como para admitir juegos en 3D y video de movimiento completo. Lipitor, que se ha convertido en el fármaco más vendido del mundo con 141.000 millones de dólares en ventas, fue mucho más eficaz que los fármacos lanzados anteriormente para reducir el colesterol malo.

Varios de estos productos siguen dominando sus mercados. El iPad sigue siendo la tableta más vendida en el mundo y rsquos, con una participación de mercado del 32,5% en el último trimestre, a pesar de los desafíos de las líneas de tabletas Amazon.com y rsquos Kindle Fire y Samsung y rsquos Galaxy. La PlayStation 4 ha vendido más de 7 millones de unidades desde su lanzamiento el año pasado, muy por encima de la Xbox One de Microsoft.

A pesar de su éxito, algunos de estos productos enfrentan desafíos. Las ventas de Pfizer & rsquos Lipitor cayeron cada año después de que su fabricante, Pfizer, perdiera la protección de patente del medicamento en 2011 y aparecieran en el mercado medicamentos genéricos más baratos. La saga en curso de Star Wars puede perder su estatus como la franquicia de películas más vendida de todos los tiempos para Walt Disney & rsquos Marvel Franchise. Los Vengadores batieron récords de taquilla, recaudando 203,4 millones de dólares en su primer fin de semana.

Para determinar los productos más vendidos de todos los tiempos, 24/7 Wall St. revisó categorías de productos ampliamente comprados por los consumidores e identificó los productos individuales que tenían las ventas más altas en su categoría. En algunos casos, recopilamos cifras de múltiples fuentes y estimó la cifra final de ventas. En otros casos, donde una empresa tenía una clara ventaja en el mercado, las cifras reflejan datos de años anteriores.

Estos son los productos más vendidos de todos los tiempos.

1. PlayStation
& gt Categoría: Consola de videojuegos
& gt Ventas totales: 344 millones de unidades
& gt Empresa matriz: Sony

Cuando Sony lanzó la PlayStation en los Estados Unidos en 1995, su procesador de 32 bits era el más poderoso disponible en el mercado de consolas en ese momento. Sony vendió más de 70 millones de PlayStations en todo el mundo cuando se lanzó la PlayStation 2 en 2000. La PlayStation 2 también se vendió muy bien en los EE. UU. Y en el extranjero. Sony lanzó la PlayStation 3 en 2006 y vendió 80 millones de unidades a los minoristas en noviembre de 2013. La última generación, la PlayStation 4, ha tenido un gran éxito hasta ahora, vendiendo ya 7 millones de unidades en abril.

2. Lipitor
& gt Categoría: Farmacéutico
& gt Ventas totales: $ 141 mil millones
& gt Empresa matriz: Pfizer

Pfizer & rsquos Lipitor se prescribe para reducir el colesterol LDL (o el colesterol malo) y, por supuesto, los niveles altos de colesterol malo aumentan el riesgo de enfermedad cardíaca. Lipitor se clasifica como una estatina, una clase de medicamento que se usa para reducir el riesgo de enfermedades relacionadas con el corazón. Sin embargo, las ventas de Lipitor se han desplomado en los últimos años después de que expirara su patente estadounidense en 2011. Desde entonces, Lipitor ha perdido la protección de la patente en otros mercados importantes. En 2013, las ventas de Lipitor totalizaron $ 2.3 mil millones, por debajo de los $ 9.6 mil millones en 2011 según el informe anual de 2013 de Pfizer & rsquos. Sin embargo, desde su introducción en 1997, ningún otro fármaco se acercó al éxito comercial de Lipitor & rsquos.El competidor más cercano para las ventas de todos los tiempos es Plavix, que tuvo un poco más de la mitad de los ingresos de por vida de Lipitor & rsquos, según Forbes.

3. Corolla
& gt Categoría: Vehículo
& gt Ventas totales: 40,7 millones de unidades
& gt Empresa matriz: Toyota (NYSE: TM)

Toyota anunció el mes pasado que vendió 1,2 millones de Corollas en 2013, un aumento interanual del 5%. Desde su introducción en Japón en 1966 y mdash, el automóvil estuvo disponible en los EE. UU. En 1968 y Toyota ha vendido más de 40,7 millones de Corollas, más que cualquier otro modelo de automóvil. El éxito del Corolla & rsquos en el mercado probablemente se deba a su confiabilidad, consumo de combustible relativamente bajo y asequibilidad. El Corolla 2014 recientemente rediseñado es el modelo y rsquos 11ª generación, y afirma tener un mejor rendimiento de la gasolina y un interior un poco más grande. Nuevo, el Corolla & rsquos MSRP inicial es de $ 16,800.

4. Star Wars
& gt Categoría: Películas
& gt Ventas totales: $ 4,6 mil millones
& gt Empresa matriz: 20th Century Fox

Solo & ldquoGone with the Wind & rdquo aportó más dinero que la película original de Star Wars. Sin embargo, combinada, la trilogía original recaudó $ 2.4 mil millones, lo que representa la inflación. Cuando Star Wars: Episodio I se estrenó más de 20 años después, recaudó $ 675 millones, considerablemente más que las últimas entregas y los episodios dos y tres y mdash, que todavía recaudaron más de $ 400 millones. En total, las películas de Star Wars, incluidas las ediciones especiales y los relanzamientos, recaudaron $ 4.6 mil millones ajustados por inflación en los EE. UU. Mientras que 20th Century Fox todavía posee los derechos de Star Wars original, Disney compró el universo de Star Wars y mdash Lucasfilms & mdash por $ 4. mil millones en 2012. Disney lanzará las últimas tres películas bajo JJ Dirección de Abrams y rsquo. El primero de los tres está programado para llegar a la taquilla en 2015.

5. iPad
& gt Categoría: Tableta
& gt Ventas totales: 211 millones de unidades
& gt Empresa matriz: manzana

A pesar de perder participación de mercado en el primer trimestre, el iPad de Apple y rsquos sigue siendo la tableta más vendida. El iPad tenía el 40% del mercado de tabletas en el primer trimestre de 2013, pero solo el 32,5% en el primer trimestre de este año, según la firma de investigación de mercado IDC. Su rival cercano, Samsung, obtuvo gran parte de esa participación de mercado. El analista de IDC informó que el iPad perdió parte de su participación de mercado porque los consumidores se aferran a sus tabletas durante más tiempo en lugar de comprar inmediatamente la versión más nueva. Apple vendió 16,4 millones de unidades solo en el segundo trimestre, y más de 211 millones desde que se introdujo por primera vez el iPad en 2010.


Lo que significa el trato de Disney-Fox para Hollywood

Si bien California continúa ardiendo a raíz de tremendos incendios forestales, surgen aún más noticias importantes en el sur de California que sacuden a Hollywood, en forma de uno de los acuerdos de fusión más grandes de todos los tiempos. El jueves 14 de diciembre, Disney adquirió activos clave de 21st Century Fox con un precio de (solo) $ 66,1 mil millones. A pesar de que el polvo aún se está asentando, las preguntas continúan girando sobre los estudios, sin mencionar otros negocios dentro de la industria del entretenimiento. Hollywood Branded incluido.

Entonces, ¿qué pasará exactamente después? ¿Cómo es el futuro del mundo del entretenimiento? ¿Qué tan importante es esto? En este blog, Hollywood Branded explorará esta nueva fusión, responderá preguntas importantes y explicará los medios del acuerdo Disney-Fox para Hollywood.

La 'House Of Mouse' agrega a Historic Fox a las filas

Como lo predijo asombrosamente Los Simpsons en "When You Wish Upon A Star" (Temporada 10, Episodio 5) que se emitió por primera vez en 1998, Disney compró Fox. No, no estamos bromeando, los escritores pueden ver el futuro:

Avance rápido unos extraños treinta años hasta el presente y Hollywood está en llamas, dejando de lado los incendios forestales, con este gran estudio sacudido en el ejemplo más reciente de consolidación de los medios para completar 2017.

¿Así que cuál es el problema?

Para comprender mejor por qué esto es TAN importante, vamos a dar otro salto al año 1904, cuando el inmigrante húngaro William Fox comenzó las proyecciones de películas con manivela en Nueva York. Pronto, el teatro único creció a veinticinco, y en 1915 Fox se mudó a Los Ángeles, lo que condujo a la fusión en 1935 con 20th Century Pictures.

Los años siguientes verían cobrar vida a los clásicos con Cleopatra, El sonido de la musica, y en 1977 Star Wars Episodio IV: Una nueva esperanza hizo su debut galáctico (quién lo suficientemente divertido haría el salto a Disney antes del estudio en el futuro, pero esa es otra historia). De hecho. Echa un vistazo a nuestros blogs sobre asociaciones de marca.

¡Disney lo ha hecho muy bien con sus asociaciones con la marca Star Wars!

En años más recientes, el lanzamiento de 2010 de Avatar del director James Cameron recaudó 2.800 millones de dólares, lo que la convierte en la película número uno más taquillera de todos los tiempos. También es digno de mención que en 1981 la News Corporation de Rupert Murdoch compró Fox, completando el acuerdo de propiedad en 1984. Murdoch luego lanzaría Fox Broadcasting Company en 1986, que todavía funciona hasta el día de hoy.

A partir de ahí, el resto es historia, lo que convierte a Fox en uno de los estudios más grandes y conocidos de todos los tiempos.

Es por eso que este nuevo acuerdo con Disney está tomando el mundo del entretenimiento por asalto, ¡un gran jugador en Hollywood ahora ha sido devorado esencialmente por otra compañía aún más grande! Llevando consigo las numerosas películas, la televisión y los posibles derechos de SVOD y expandiendo el poder de Disney dentro de la industria.

Y si estás preocupado por Rupert Murdoch y su familia, él estará bien. Según informes recientes de Time, el medio de comunicación ha confirmado que el magnate de los medios de comunicación de 86 años (y por extensión su familia) ahora posee el 5% de Disney, lo que se traduce aproximadamente en un aumento del patrimonio neto de alrededor de $ 518 millones, y cuando finalmente se llegó a un acuerdo. cierra en su totalidad se encontrará alrededor de $ 4 mil millones más rico. Sin mencionar que, como parte del acuerdo, los Murdoch han asegurado puestos futuros en la junta directiva de la compañía.

Así que no te preocupes, Rupert y el resto de los Murdoch estarán bien.

Y antes de que preguntes, no, Disney no es dueño de todo Fox, solo los estudios de 20th Century Fox, tanto del lado del cine como de la televisión, I.E. Los 22 canales de deportes regionales de Fox, las marcas de entretenimiento por cable FX y National Geographic. Además, Disney también adquirió el 30% de las acciones de Hulu que Fox HD tenía anteriormente, lo que convierte a Disney en el nuevo accionista mayoritario del servicio de transmisión, que es una gran victoria para Mickey and Co.

Dolores de crecimiento posteriores a la fusión

No todo son sonrisas y polvo de hadas en este momento. Con las fusiones de empresas, la redundancia de puestos de trabajo se analiza inmediatamente después de un escenario clásico de "demasiados cocineros en la cocina" y, según informes recientes, Disney ya está limpiando cubículos. Rich Greenfield , Analista de BTIG con un largo historial de análisis de números en términos de discusión de Disney, cree que se estima que entre 5.000 y 10.000 puestos de trabajo podrían estar en el bloque de eliminación. Greenfield proporcionó una explicación escrita que decía: "Disney espera más de $ 2 mil millones en sinergias de la adquisición de Fox, y la abrumadora mayoría de eso proviene de ahorros de costos, lo que significa recortes de empleos". Por supuesto, los pensamientos inmediatos van con la disminución esperada de los estrenos de películas, que en sí misma es una forma de reducción de puestos de trabajo que tendrá ramificaciones aún mayores en la pérdida del trabajo del equipo de producción en Hollywood, sin embargo, se cree que hay despidos más importantes en el horizonte. Greenfield continuó: "Para reducir los costos en más de $ 2 mil millones, creemos que Disney necesitará recortar más de 5,000 empleos y el número podría aumentar fácilmente a 10,000 dado el alto grado de superposición entre las dos compañías en todo el mundo".

Esta es una gran cantidad de personas en Hollywood que no podrán ser absorbidas de inmediato por la economía como nuevas contrataciones. Algunas de estas personas estarán en un nivel superior, incluso cerca de la jubilación, y aunque esperamos que se cubran sus pensiones (si existen) y sus tenencias a largo plazo, no hay garantías en lo que respecta a la industria del entretenimiento. Otra gran mayoría incluirá a los recién llegados a la fuerza laboral que dan los pasos infantiles en lo que se esperaba que fuera una carrera a largo plazo, ahora lo más probable es que se encuentren sin mucha experiencia establecida que no ayudará exactamente a asegurar futuras oportunidades laborales.

Es probable que en las próximas semanas surjan más noticias sobre dónde y qué departamentos se sentirán más afectados por la sacudida, pero por ahora la tensión es definitivamente palpable de cara a la temporada navideña.

¿Dos mundos, una familia? El futuro de las películas

¿Qué obtienes cuando una potencia familiar asume una compañía cinematográfica que regularmente produce candidatos al Oscar? Muchas preguntas e incertidumbre. El pan y la mantequilla de Disney siempre ha estado con contenido familiar para niños, y en los últimos años se han extendido para explorar películas de palomitas de maíz de gran éxito con compras de Guerra de las Galaxias derechos, así como nerd nexus Marvel.

Sin embargo, 21st Century Fox no es ajena a las películas para adultos, especialmente Fox Searchlight Pictures, que cada temporada mira a los Oscar y ya cuenta con tres premios a la Mejor Película por las películas. Millonario de Slumdog, 12 años de esclavitud, y Hombre pájaro. Por supuesto, la empresa matriz de Searchlight, 20th Century Fox, aún no ha ganado ningún Premio de la Academia a la Mejor Película, sin embargo, continúan haciendo películas para una posible contención. Más reciente, El cargo protagonizada por Tom Hanks y Meryl Streep que llegará a los cines el viernes 22 de diciembre, ya ha generado rumores sobre los Oscar.

Eso no quiere decir que Disney nunca haya visto los Oscar. Por el contrario, la compañía tiene 23 premios de la Academia pero ninguno de ellos a Mejor Película. Clásico reconocido Mary Poppins sigue siendo la única película nominada a Mejor Película (en los 37 Premios de la Academia), sin embargo perdió ante Mi Bella Dama dirigida por George Cukor. La mayoría de las nominaciones, y las victorias, encabezan la categoría de Mejor Canción Original, siendo la ganadora más reciente del título 'Let It Go' de Congelado en 2013, lo que se suma a la amplia e impresionante plataforma.

Por lo tanto, la pregunta sigue siendo: ¿permitirá Disney que Fox continúe haciendo películas dirigidas a una amplia variedad de audiencias? películas para adultos? ¿O Disney pondrá a Fox en la misma caja que sus otros estudios subsidiarios, como Marvel y Pixar, que son responsables de una cantidad determinada de películas por año, todas las cuales se espera que alcancen ciertos puntos de referencia de taquilla? Aún falta más desde que se llegó al acuerdo, pero si ese es el caso, los fanáticos del cine habrán perdido algo grandioso en cuanto a tramas, géneros y entretenimiento expansivos que se dirigen a una audiencia más madura más allá de las calificaciones de PG. Por ahora, sin embargo, es un juego de espera.

¿A dónde van las marcas desde aquí?

¿Quiere navegar por las inciertas aguas de la colocación de productos de la integración de marca en las películas de Hollywood? Al ver que Disney se está convirtiendo lentamente en el mercado más grande, lea un blog anterior de Hollywood Branded para obtener una lista completa de todas las próximas versiones de Disney (también conocidas como Oportunidades de asociación para familias) y descargue nuestra guía de ubicación de productos 101 para encontrar su equilibrio en la nueva era del entretenimiento. !


20 lecciones de un siglo de narraciones de General Electric

Durante los últimos 15 años, más del 52% de las empresas de Fortune 500 se han extinguido. Un tema común entre todos los fracasos es la falta de atención a la narración. GE ha perdurado durante más de 100 años debido a su narración, mensajes y anuncios. La marca GE ha sobrevivido a imperios, dos guerras mundiales, el comunismo global y la mayoría de sus competidores. El poder comandado por la marca General Electric evolucionó a lo largo de más de un siglo. Dominar una marca por una hazaña encomiable, ¿pero un siglo? Solo lo mejor de la publicidad y el marketing pueden garantizar ese tipo de dominio.

Para comprender completamente el poder y la profundidad de GE, debe volver a sus raíces y comprender que la GE que conocemos hoy es una amalgama de diferentes empresas e innovaciones. Como todas las grandes ideas, comienza con una bombilla y una buena taza de café.

Un cartel que muestra el uso de iluminación de Edison Electric Light Company (que se convertiría en GE en 1892). “El uso de electricidad para la iluminación no es de ningún modo perjudicial para la salud ni afecta la solidez del sueño”.

(1) Al introducir algo completamente nuevo en el mercado, prever las preocupaciones de los consumidores sobre la salud y la seguridad. Nunca asuma que no preguntarán.

"Calentado por dentro sin fuego, hace perfectamente solo lo que otros hacen con la cabeza exterior y trabajo extra".

En 1892, Edison Electric Lighting Company se convirtió en General Electric, lanzando todo, desde bombillas hasta planchas e incluso locomotoras de trenes.

(2) Cuando haya ganado al consumidor con su nueva tecnología, primero póngalo en el bolsillo. Van a asumir que algo nuevo será caro porque a menudo lo es. No tenga miedo de exagerar el hecho de que los precios están bajando.

A medida que pasaba el tiempo, GE se posicionó a la vanguardia del progreso y el optimismo humanos. Con su tecnología abriéndose camino en todos los hogares e incluso atravesando el Canal de Panamá, capitalizaron los enormes avances en el ingenio humano a principios del siglo XX. (3) Adopte el Zeitgeist de su tiempo para asociarse con lo mejor que su época tiene para ofrecer.

Al mismo tiempo, GE no se permitió verse en la esquina de una industria fría e insensible. Si el Zeitgeist de principios del siglo XX fue el del progreso y la innovación, también fue el de la industria inhumana y el crecimiento de la comercialización masiva sobre la producción artesanal. Si hay algo que define a la marca GE, incluso con un nombre tan poco emocionante y poco humanizado como "General Electric", es la tecnología humanizada. Los primeros anuncios de General Electric colocan a los seres humanos al frente y al centro de su tecnología de consumo. (4) Venda su experiencia y pinte una imagen que sea familiar para los consumidores. Tírelos al marketing.

A medida que avanza la tecnología, los consumidores descubren obstáculos en el camino. Una cocina en crecimiento resulta tener pocas normas o ideas de organización. Sustituir la nevera por un frigorífico significa que este último se va a romper y alguien tiene que arreglarlo. La electricidad en cada hogar trae consigo peligros de incendios eléctricos. En otras industrias, vemos que los automóviles traen accidentes automovilísticos, los teléfonos inteligentes que atraen la pantalla con visión de túnel y los mensajes de texto que matan el arte de hacer una llamada telefónica.

Una marca bien elaborada no ignora la percepción negativa del cambio, sino que la aprovecha en su beneficio. Los peligros y las incomodidades tecnológicas abren oportunidades en el mercado para la tecnología superior, y las marcas superiores, para llenar el vacío en lugar de forzar una regresión a tiempos anteriores a la tecnología. (5) Aprovechar las preocupaciones y temores de los consumidores para ofrecer un producto superior y una visión optimista de la tecnología.

La década de 1930 introdujo el televisor en el hogar estadounidense (¡impulsado por GE para la primera transmisión!) E hizo que el aspecto de GE orientado al consumidor fuera aún más profético, pero esto no impidió que GE adoptara un enfoque holístico de su marca. (6) Si aprende a aceptar los elementos positivos del Zeitgeist, aprenda también a luchar contra los negativos. 1940 trajo consigo un mundo envuelto en la guerra y el lado oscuro de la modernización, pero GE continuó su impulso para el progreso. Esto también se traduce bien en un movimiento de reclutamiento, que GE continúa jugando hasta el día de hoy (más sobre eso más adelante).

La conclusión de la Segunda Guerra Mundial aceleró el Baby Boom y un repunte en el consumo y la producción en masa. Al igual que con el primer pico a principios de siglo, GE lideró la carga en electrodomésticos, luces, televisores, radios y cualquier sistema eléctrico de fácil producción en masa para el consumidor. Con la producción en masa de bienes de consumo llegó una radio (y más tarde una televisión) en cada hogar. Las radios y televisores de todos los hogares trajeron consigo la oportunidad de profundizar en formas de publicidad completamente nuevas. Al igual que la tecnología que precipitó su entrada, GE volvió a estar a la vanguardia de esta publicidad con un conocido actor de cine llamado Ronald Reagan.

GE Radio Theatre fue uno de los primeros ejemplos exitosos de contenido de marca que aprovechó a las principales celebridades. Reagan, quien era conocido como actor de cine en este punto de su carrera, presentó una antología de invitados que iba desde James Dean hasta Zsa Zsa Gabor y los hermanos Marx. El espectáculo no fue un comercial para los productos de General Electric. Lejos de eso, GE Radio and Television Theatre se centró en obras de teatro, cuentos y antologías con la motivación principal de atraer al consumidor y entretenerlo. Una vez que fueran incluidos en el programa, Reagan ofrecería actualizaciones sobre la investigación tecnológica de GE y los nuevos productos que llegan al mercado.

Durante los cortos ocho años que el programa se transmitió por televisión y radio, GE Radio Theatre ofrece una gran cantidad de lecciones en contenido de marca.

(7) Comprender el poder del contenido de marca. GE Radio Theatre es una desviación importante de la publicidad impresa que había definido a GE hasta 1954. Antes de que existiera la distinción entre contenido de marca y contenido patrocinado, GE lideró la carga en ambos. Haciendo más que simplemente ofrecer anuncios al final de los programas, GE Radio Theatre se distinguió de la publicidad televisiva. Cada episodio terminaba con una actualización del trabajo de GE que se vinculaba con el entretenido y optimista Zeitgeist del boom de la posguerra. Esto les dio a los oyentes una razón para escuchar la transmisión y no apagar el programa cuando llegó la actualización. Reagan viajó por todo el país hablando con investigadores y trabajadores en las instalaciones de GE y se enteró de las nuevas innovaciones en las que estaban trabajando y, al mismo tiempo, dirigió al público hacia estas revelaciones. El contenido patrocinado tradicional sigue un modelo como este: [ADVERT] CONTENT [ADVERT]. El contenido de marca de GE fue un modelo más cercano al CONTENIDO DE CONTENIDO DE MARCA DE CONTENIDO; no solo leer un anuncio y, en cambio, informar al oyente a lo largo del camino, permitió a GE dar un gran paso hacia la distinción.

(8) Comprenda que el marketing no es dar y recibir. Es dar-dar-dar-dar-dar-esperar-recibir. El marketing es marcadamente diferente a las ventas. Las ventas se pueden describir como un proceso de toma y daca. Lo que aprendemos de campañas icónicas como GE Radio Theatre es que el marketing es mucho más que dar y recibir. Poner un rostro humano cálido como el de Ronald Reagan al frente de la marca hizo posible que GE, una compañía que fabricaba dispositivos eléctricos fríos y que empleaba científicos en ciudades lejanas en laboratorios invisibles, construyera una marca que trascendería diferentes productos. e inspirar toda una categoría de investigación de mercados hasta el día de hoy. Un consumidor que esté pensando en comprar una licuadora de GE o una licuadora Westinghouse puede sentir más afinidad por GE debido a que creció escuchando las antologías de Reagan en la radio, a pesar de las décadas anteriores.La donación realizada por GE Radio Theatre continúa hoy.

(9) No se arruine a sí mismo predicando. Entretener, no informar. Un enfoque torpe de lo que GE logró con Radio Theatre sería un programa en el que se entrevistaran a científicos e investigadores de GE y se les permitiera hablar sobre todas las cosas asombrosas que GE está investigando y desarrollando. Este es el enfoque sencillo y analítico. También es el enfoque incorrecto, a menos que su público objetivo principal sea abrumadoramente sencillo y analítico. Esto se refleja hoy en entrevistas de podcast con expertos en temas altamente técnicos, estos palidecen en comparación con programas como Bienvenido a Night Vale, Esta vida americana, y De serie. El enfoque de GE fue más indirecto. Los principales interesados ​​en el marketing de GE eran las personas del hogar. Esto podría ser amas de casa encargadas de elegir nuevos electrodomésticos para el hogar, niños interesados ​​en comprar un nuevo aparato de radio o televisión, o el esposo que busca comprar herramientas industriales. Estas personas, en su mayor parte, no buscan estar informadas sobre los mejores aspectos técnicos de las investigaciones más recientes. Ellos mayo buscar ser sorprendido por el ritmo del progreso tecnológico, pero ese es un punto separado y más de la venta emocional y narrativa que de la venta analítica. Concéntrese en la narración: incluso las historias aparentemente irrelevantes harán más para construir una relación con el espectador o el oyente que predicar.

(10) Dominar los nuevos medios para capturar una imagen específica. Antes de que la radio fuera algo común en todos los hogares, GE Radio Theatre ya estaba en la televisión. Para una empresa que se asoció con el progreso (tanto que el programa abrió con “El progreso es nuestro producto más importante”), estar en los medios de comunicación de alta tecnología valió la pena. Cualquiera que sea su valor que desee que los consumidores comprendan, sepa que el medio es el mensaje. Si quieres asociarte con la tecnología y el progreso, domina los drones, la realidad virtual y aumentada y el video inmersivo. Si quieres asociarte con la nostalgia, domina los podcasts-ala-Radio Theatre y los blogs-ala-print.

(11) Deje que sus oyentes y espectadores continúen donde quieran. GE Radio Theatre era el formato de podcast antes de que existieran los podcasts (de hecho, como discutimos a continuación, GE ha recuperado el Radio Theatre como GE Podcast Theatre). Una de las razones por las que los podcasts captan la audiencia que lo hacen es porque son modulares. Puede retomar el episodio 115 después de detenerse en el episodio 95. La naturaleza antológica de GE Radio Theatre facilitó que un oyente tomara un episodio en su automóvil y luego lo sintonizara después de perderse algunos episodios durante otras semanas más. Esto fue particularmente importante en el contexto histórico de la época en que la transmisión y las reposiciones no existían. Si te perdiste un episodio, no tendrías suerte a menos que pudieras conseguir una grabación física.

(12) Deja que tu audiencia te guíe. Tómese un momento para consultar la lista de todos los invitados del GE Radio Theatre. Cada invitado fue un gran éxito en su época. GE sabía que Radio Theatre debía vender al consumidor medio sus productos y la asociación entre sus productos y el progreso. En lugar de incluir científicos o celebridades desconocidas en el programa, siguieron lo que los consumidores ya estaban persiguiendo y lo colocaron detrás y delante del logotipo de GE al principio y al final de Radio Theatre. No intente guiar a su audiencia. Deja que tu audiencia te guíe.

El mandato de Reagan en GE Radio Theatre terminó temprano después de que atacó a la Autoridad del Valle de Tennessee como un ejemplo de "gran gobierno" y fue despedido por General Electric. El reemplazo de Radio Theatre, GE True, solo duró una temporada y presentó otro formato antológico, pero fue víctima de intentar combinar dos marcas icónicas.

(13) Pon tu marca a la vanguardia. La rápida desaparición de GE True se puede rastrear hasta que GE intentó combinar su marca con la de la revista True. Si bien trabajar juntos para presentar contenido de GE en True o para presentar de alguna manera la revista True en la publicidad de GE podría funcionar y funciona hasta el día de hoy, tomar un nuevo medio como la televisión e intentar combinar dos marcas icónicas juntas da como resultado que ambas sean empujadas un poco hacia adelante. En última instancia, el programa se emitió bajo el título True después de que GE mató a la primera temporada.

(14) Invoca la nostalgia. El futuro era mejor en el pasado. La nostalgia es tu amiga, incluso si los eventos del pasado pintan un panorama más nublado. Posiciona tu marca de tal manera que puedas plantear un desafío y asumir el altar del futuro optimista del pasado por ti mismo. Para General Electric, esto fue fácil. La compañía surgió durante la mayor expansión de capital en la historia de la humanidad y fue fundada originalmente por un hombre de negocios que se convertiría en un titán de la industria en la conciencia colectiva estadounidense: Thomas Edison.

Durante los siguientes 40 años, GE continuó su marcha como una empresa marcada por el progreso, la ciencia y la innovación. En el apogeo de la Guerra Fría, la marca GE podría considerarse como los Marca estadounidense pintando un futuro optimista de cómo se vería el capitalismo occidental frente al comunismo del lejano oriente. (15) Aproveche su posición única contra algo que debe evitarse para vivir plenamente la lección de GE en branding de esta era.

Avance rápido a casi treinta años desde el colapso de la URSS y GE, ahora una marca icónica en riesgo de ser percibida como "aburrida" y "pasada de moda" tiene un nuevo desafío con el que nunca tuvo que lidiar antes: no dejes ser percibido como el dinosaurio en la habitación que solo fabrica electrodomésticos.

Los compatriotas de GE en la categoría "aburrida y pasada de moda" de la industria estadounidense se definen por su falta de humanidad. Estas grandes corporaciones sin rostro operan como centros de trabajo para la mayoría de los estadounidenses, pero se definen por poco más que un stock de productos orientados al consumidor y una cotización bursátil. Esto hace que todo, desde las ventas hasta el reclutamiento, sea difícil, especialmente cuando estas empresas enfrentan ataques de pequeños advenedizos en sus diferentes verticales y están reclutando en gran medida a los mejores talentos del país.

El enfoque de la publicidad contemporánea de GE a la luz de este desafío es (16) humanizar, humanizar, humanizar. Tómese el tiempo para mirar cualquier cantidad de anuncios en el canal de YouTube de GE y notará que todos reproducen elementos humanos como "Lo que hace mi mamá en GE", "cuántas mujeres quiere emplear GE" y cómo GE Puede utilizar el humor (el elemento creativo más humano) para promocionar sus productos.


Gobierno corporativo

El Consejo de Administración de la empresa estaba formado por 16 personas en el momento de su disolución:

  • Rupert Murdoch (presidente del consejo y director ejecutivo)
  • José María Aznar (ex primer ministro de España)
  • Natalie Bancroft (Directora)
  • Peter Barnes
  • James W. Breyer
  • Chase Carey (presidente y director de operaciones)
  • Elaine Chao
  • David F. DeVoe (Director financiero)
  • Viet Dinh
  • Sir Roderick Ian Eddington
  • Joel I. Klein (Vicepresidente ejecutivo)
  • James Murdoch (presidente y director ejecutivo de amp, Europa y amp Asia)
  • Lachlan Murdoch
  • Álvaro Uribe (expresidente de Colombia)
  • Stanley S. Shuman (Director emérito)
  • Arthur M. Siskind (director emérito, asesor principal del presidente)

Lista de empresas y negocios propiedad de News Corporation antes de su división formal el 28 de junio de 2013. Todos los activos de medios y transmisión, excepto los activos de medios propiedad de News Limited, ahora pertenecen a The Walt Disney Company y Fox Corporation (sucesores de 21st Century Fox ), sus sucesores legales. Mientras tanto, los periódicos y otros activos editoriales, incluidos los activos de medios de News Limited, se escindieron como una nueva News Corp.

Libros

    empresa editorial de libros
    • HarperCollins India
    • Inspirio - producción de regalos religiosos.

    Periódicos

    • Australia publicado por News Limited.
      • El australiano (A escala nacional)
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                  Música y radio

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                  Deporte

                  • Propiedad mayoritaria de los Brisbane Broncos (68,9%) y propiedad total del equipo de la liga de rugby Melbourne Storm.
                  • Montañas Rocosas de Colorado (15%)

                  Estudios

                    : Empresa matriz de 20th Century Fox: una empresa de producción / distribución de películas
                      - películas especializadas. - largometrajes para público general.
                  • - distribución de televisión (sindicación). - Compañía de producción de televisión de bajo presupuesto / guión. - productora de animación. (producciones) - programación específica del mercado, p. ej. COPS y empresa de televisión en red.
                    • Fox Television Studios International
                    • Producciones Fox World

                    News Corp acordó vender ocho de sus estaciones de televisión a Oak Hill Capital Partners por aproximadamente $ 1.1 & # 160 mil millones al 22 de diciembre de 2007. Las estaciones son afiliadas a Fox de EE. UU. Estas estaciones, junto con las ya adquiridas por Oak Hill que antes eran propiedad de The New York Times Company, formaron el núcleo de la división Local TV LLC de Oak Hill.

                    Transmisión

                      (Fox), una cadena de televisión de los Estados Unidos, una red de televisión de los Estados Unidos, un grupo de estaciones de televisión Fox de propiedad y operación.

                    Televisión via satélite

                      , Reino Unido e Irlanda (39,1% de participación). En la práctica, una participación mayoritaria. , Nueva Zelanda (44%) (100%), el servicio de televisión de pago más grande de Italia (anteriormente poseía parte de Stream TV) (54,5%), el proveedor de televisión de pago más grande de Alemania (30%), un proveedor de servicios de TeleVision DirectToHome de la India. (en asociación con Tata Group (70%)) (25%), Australia, una empresa conjunta con Telstra (50%) y Consolidated Media Holdings (25%), Compañía italiana de radiodifusión y producción (con 2 HDTV), un satélite asiático Servicio de televisión con 300 millones de espectadores en 53 países, principalmente en India, China y otros países asiáticos (17,6%), red de televisión por satélite con derechos de aterrizaje en Hong Kong y provincias selectas de China continental.

                    Cable

                    Los canales de televisión por cable que pertenecen (en su totalidad o en parte) y son operados por News Corporation incluyen:


                    Historia de Phelps Dodge Corporation

                    Una de las mayores empresas mineras de cobre del mundo, Phelps Dodge Corporation opera varios negocios de manufactura para aislar a la compañía de la ciclicidad de los precios del cobre. El negocio de cobre de Phelps Dodge se lleva a cabo a través de la empresa Phelps Dodge Mining Comp, cualquier subsidiaria, que también produce plata, oro y otros minerales como subproducto de sus operaciones de cobre. Su Climax Molybdenum Co. es el mayor productor de molibdeno del mundo. La parte de fabricación del negocio de la compañía opera a través de una división llamada Phelps Dodge Industries, que se ha expandido agresivamente durante la década de 1990. Los negocios de manufactura incluyen Columbian Chemicals Company, uno de los productores más grandes del mundo de negro de carbón (usado en tintas y ti res) Phelps Dodge Wire & Cable y Phelps Dodge High Performanc e Conductors, que fabrica conductores especiales usados ​​por la industria automotriz, informática. e industrias aeroespaciales.

                    En 1834, el fundador Anson Phelps, un empresario neoyorquino con amplia experiencia en el comercio de importación y exportación y bien conectado en su mercado británico objetivo, formó Phelps, Dodge & Co. Junto con sus socios menores, yernos William Dodge y Daniel James, Phelps suministró algodón a sus clientes ingleses, reemplazándolo en el viaje de regreso a casa con estaño, hojalata, hierro y cobre, para la venta al gobierno, al comercio y a consumidores individuales en los Estados Unidos. En poco tiempo, Phe lps fundó una empresa de fabricación en Connecticut llamada Ansonia Brass and Battery Company, y en 1845 ayudó a organizar la Ansoni a Manufacturing Company, que producía teteras, lámparas, remaches, botones y otros artículos metálicos.

                    Phelps dirigió su incipiente imperio con tristeza a través de un pánico de siete años que comenzó en 1837. Su recompensa llegó durante los siguientes 14 años de prosperidad nacional, cuando un gran número de sus productos se fueron con nuevos colonos, acompañaron a los viajeros en la rápida expansión r ailroads, y brindó un mínimo de comodidad a los mineros en los depósitos de oro de Sierra Nevada descubiertos recientemente en California. Incluso mercados más amplios surgieron de inventos como la segadora McCormick y el telégrafo eléctrico, cuya necesidad de cables aumentaría las ofertas de Phelps Dodge c hasta bien entrado el siglo próximo. En 1849, la empresa estaba capitalizada en casi un millón de dólares y sus beneficios eran de casi el 30 por ciento.

                    La muerte de Phelps en 1853 le dio a su hijo y a cada uno de sus dos yernos una participación del 25 por ciento en el negocio, con un 15 por ciento para un yerno más joven. Esta segunda sociedad tenía apenas cinco años cuando murió Anson Phelps, Jr. El 1 de enero de 1859, la sociedad se revisó de nuevo para aumentar la capitalización de la empresa a $ 1,5 millones y dar a William Dodge y Daniel James una participación del 28 por ciento cada uno. Con la reorganización completa, la empresa centró su atención en el desarrollo de industrias como la minería.

                    El interés por la madera había comenzado a mediados de la década de 1830, cuando Phelps, Dodge aceptó terrenos forestales en Pensilvania en lugar del pago de una deuda. Más tarde, construyó allí la fábrica de madera más grande del mundo, y estableció una agencia de madera en Baltimore, Maryland, para enviar sus productos a clientes nacionales y extranjeros.

                    A pesar de estas diversificaciones, los principales intereses de la empresa seguían siendo mercantiles. Sin embargo, gracias al consejo de James Douglas, un ingeniero de minas y geólogo químico, Phelps, se convenció a Dodge de que adquiriera una gran cantidad de acciones en la mina de cobre Morenci en lo que entonces era el Territorio de Arizona. Morenci era propiedad de Detroit Copper Company, que intercambió las acciones por un préstamo de $ 30,000. Douglas también estaba entusiasmado con las perspectivas de otro reclamo llamado Atlan ta, situado en el distrito de Bisbee de Arizona, a unas 200 millas al suroeste de Morenci. En 1881, la compañía compró el reclamo de Atlanta por $ 40,000.

                    Dos años más tarde, Phelps, Dodge tuvo la oportunidad de comprar la mina contigua Copper Queen, que en ese entonces producía alrededor de 300 toneladas de mineral al mes. La sociedad decidió comprar Copper Queen cuando Douglas llegó a la veta principal de Atlanta en 1884, casi al mismo tiempo que un túnel de Copper Queen penetró la veta desde un lugar diferente. Las operaciones mineras de Arizona en ese momento se apegaron estrictamente a la "regla del ápice", según la cual el propietario de un reclamo podía seguir una veta de mineral hacia otro reclamo, si el depósito se hubiera acercado más a la superficie de su terreno. Esto había ocurrido con Copper Queen, y Phelps, Dodge, en lugar de correr el riesgo de perder esta huelga frente a los propietarios de Copper Queen, compró la mina Copper Queen, fusionándola con el reclamo de Atlanta.

                    En agosto de 1885, Phelps, Dodge & Co. decidió agilizar sus operaciones incorporando la subsidiaria Copper Queen Consolidated Mini ng Company en Nueva York, con James Douglas como presidente. Con cautela, Douglas no realizó adquisiciones importantes durante diez años. Luego, compró Moctezuma Copper Company en Sonora, México, a la familia Guggenheim. Dos años más tarde compró la Detroit Copper Company.

                    Siglo XX: Enfoque en el cobre

                    Un gran aumento en la producción nacional de hierro durante la década de 1890 más un arancel de dos centavos por cada libra de hojalata importada instituido en 1890 se combinó para hacer que los mercados de metales rentables fueran difíciles de encontrar. Estos hechos y el rápido crecimiento de los intereses mineros de la empresa la obligaron a retirarse de la mayoría de las empresas distintas de la minería y la venta de cobre en 1906.

                    Phelps, Dodge aún conservaba su Ansonia Brass and Copper Company, sin embargo, que se había convertido en uno de los mayores fabricantes estadounidenses de cables de cobre para la nueva industria telefónica. Otros productos incluían alambre de latón, láminas de cobre y latón laminado.

                    El cambio a los intereses mineros llevó a la necesidad de otra reorganización. En 1908 se disolvió la antigua sociedad Phelps, Dodge & Co., para ser reemplazada por una corporación llamada Phelps, Dodge & Co., Inc.Capitalizada en $ 50 millones, la nueva empresa consolidó todos los intereses mineros de Phelps, Dodge: Copper Queen Consolidated Mine Company Moctezuma Copper Company Detroit Copper Mining Company y Stag Cañon Fuel Company, una subsidiaria que consiste en propiedades de carbón y madera cerca de Dawson, Nuevo México. , adquirido en 1905 para abastecer de combustible a las minas y fundiciones.

                    En ese momento, había 10,000 empleados trabajando en las minas, los sm elters, los ferrocarriles de la compañía y otras empresas. También hubo competencia de otras empresas mineras, que podían extraer cobre, pero carecían de instalaciones de fundición para su procesamiento. Para proporcionar a estos competidores un servicio más eficiente mientras manejaban la fundición de sus propias minas de cobre, Phelps, Dodge abandonó su antigua fundición Bisbee y erigió una nueva a unas 37 millas de distancia.

                    Tras la entrada de Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial en 1917, se disparó la demanda de cobre para municiones y comunicaciones. Los fusores de la empresa producían entre 600 y 700 toneladas diarias. También en 1917, Phelps, Dodge & Co., Inc. transfirió sus activos y subsidiarias a Copper Qu een Consolidated Mining Company. Copper Queen se convirtió en la empresa operativa y cambió su nombre a Phelps Dodge Corporation.

                    Con todas las empresas operando al máximo de su capacidad, los mineros de Bisbee se declararon en huelga en julio de 1917. Un factor fue la impotencia de los gerentes de minas para tomar decisiones políticas en nombre de la alta dirección en Nueva York. Otro fue la disminución de la oferta de trabajadores experimentados, que se estaban incorporando al ejército o eran atraídos por salarios más altos y mejores condiciones de trabajo.

                    Los Trabajadores Internacionales del Mundo (Wobblies) captaron fácilmente la atención de los mineros que trabajaban para Phelps Dodge. Se trataba de mejores condiciones de trabajo, un aumento de salario a $ 6 por día y la abolición del impopular examen físico al que se sometía a todos los solicitantes antes de obtener un trabajo. Muchos sospecharon que el examen era un filtro para excluir a los posibles mineros con afiliaciones políticas no deseadas.

                    Cuando la huelga cumplió dos semanas, el director de Phelps Dodge, Walter Dougl, ordenó a un empleado de El Paso & Southwestern Railroad que transportara a unos 1.200 huelguistas a Columbus, Nuevo México, donde los soltarían. Después de que el comandante de un campamento militar cercano retiró el permiso para descargar los carros, los trabajadores fueron liberados en un pequeño pueblo mexicano llamado Hermanas, donde vivieron a un nivel de inanición hasta que llegaron dos carros llenos de comida de la base del Ejército de los EE. UU. Paso, Texas. Aunque se acusó formalmente a 25 participantes en la deportación de Bisbee, no se atribuyó ninguna culpa en particular a ningún individuo y el asunto se desvaneció.

                    El final de la Primera Guerra Mundial trajo consigo la necesidad de reducir la escala de todas las operaciones. Los depósitos del gobierno estaban llenos de más de 800 millones de libras de cobre, y llegaba más de las minas chilenas a bajo costo. Para contrarrestar estos nuevos desafíos, Phelps Dodge y otras grandes empresas mineras de cobre de EE. UU. Recortaron la producción y formaron la Asociación de Investigación de Cobre y Latón para buscar y promover nuevos usos para el cobre. Al mismo tiempo, las empresas fundaron la Asociación de Exportación de Cobre, que almacena 400 libras de cobre para la venta exclusiva en los mercados extranjeros.

                    La Arizona Co pper Company, que sufría agudamente por la caída de la demanda de la posguerra, tenía propiedades contiguas a las propiedades de Phelps Dodge Morenci. Parte de los activos de esta empresa era un enorme depósito de mineral de baja ley que no podía permitirse desarrollar. Phelps Dodge compró Arizona C opper y la fusionó con sus participaciones en Morenci en 1921 a cambio de 50.000 acciones de capital social.

                    En 1925, la expansión empresarial exigía cantidades récord de cobre. En ese año se produjeron casi 1,75 mil millones de libras de cobre refinado en todo el país. La contribución de Arizona a este total fue de más de 800 millones de libras, una cuarta parte de las cuales provino de las minas de Phelps Dodge. Sin embargo, la caída del mercado de valores en 1929 puso fin a la bonanza. La demanda de cobre se redujo en todas partes y el precio cayó a 18 centavos la libra desde un máximo de 23 centavos. Los efectos del accidente se notaron de inmediato. Las ventas, que habían sido de $ 46,1 millones en 1928, bajaron a $ 38,7 millones en 1929, aunque las ganancias netas fueron de $ 4 millones, frente a los $ 2,6 millones del año anterior.

                    En abril de 1930, Walter Douglas dimitió como director ejecutivo de Phelps Do dge. En su lugar vino Louis S. Cates. La primera prioridad de Cates fue integrar las operaciones de Phelps Dodge y reducir costos y permitir el impuesto de Arizona de dos centavos por cada libra de cobre procesado. Entonces, también en 1930, Cate adquirió la Nichols Copper Company, que tenía una refinería electrolítica en Long Island, Nueva York.

                    En otra importante adquisición de 1930, Phelps Dodge compró National E lectric Products Corporation, un gran fabricante de productos de cobre para fines eléctricos y de construcción, con una capacidad anual de más de 200,000 libras de productos de cobre fabricados y 150,000 libras de acero. National Electric trajo a la compañía ocho plantas y un interés importante en Habirshaw Cable and Wire Corporation.

                    Cates reorganizó todas las subsidiarias en dos organizaciones eficientes. La primera, la Corporación Nacional de Productos Eléctricos, estaba formada únicamente por la división Nacional de Moldeo de Metales. El principal interés de esta división eran los productos de acero, y finalmente volvió a sus propietarios originales mediante un intercambio de acciones. La segunda división estaba dirigida por un nuevo subsidiario llamado Phelps Dodge Copper Corporation. Esta división estaba encargada de operar todas las divisiones de fabricación, incluidas Hab irshaw Cable and Wire.

                    El siguiente desafío de Cates fue la mina Copper Queen, que operaba desde hacía mucho tiempo, cuyo mineral de alta ley se estaba volviendo inaccesible y demasiado caro para extraer. Phelps Dodge adquirió Calumet & Arizona Mining Company, un importante rival con la superficie de Bisbee contigua a Copper Queen. Anulando las objeciones del presidente de Calumet, Gordon Campbell, quien renunció en abril de 1931, la compra se convirtió en definitiva en septiembre, otorgando a Phelps Dodge el título de una mina de bajo costo New Cornelia a 150 millas de distancia en Ajo, Arizona. Phelps Dodge consolidó las operaciones de Calumet & Arizona y Copper Queen para cosechar economías de escala.

                    La depresión continuó, sin embargo, a fines de 1932 se registraron ventas de solo $ 22 millones, en comparación con $ 50,3 millones en 1931. En un esfuerzo por reducir los costos y mantener el ritmo de la menor demanda, Cates redujo la producción en Copper Queen. También suspendió todas las operaciones en New Cornelia y cerró las operaciones de carbón de Stag Canyon y Moren ci.

                    No obstante, Phelps Dodge compró United Verde Copper Company a pesar de un elevado precio de 20,8 millones de dólares. Con cerca de 6,100 acres de minerales en Arizona, United Verde demostró su valía en 1937, cuando se produjeron reservas de 6,9 ​​millones de toneladas de mineral. En 1937, la compañía siguió adelante con planes a largo plazo para expandir las operaciones en Morenci, donde se preparó un cuerpo mineralizado para la extracción, refinación y fundición de cobre a cielo abierto, a un costo de 32,6 millones de dólares.

                    En 1939, los años de la Depresión eran parte de la historia de la empresa. Las ventas alcanzaron los 75,5 millones de dólares, con un ingreso total de 15,5 millones de dólares, y el número de empleados, registrado a mediados de 1938, llegó a unos 9.000.

                    Una vez más, la Segunda Guerra Mundial encontró plantas operando a su máxima capacidad. En busca de empleados en el servicio militar, las mujeres y los indios navajos dirigían la mina Morenci, las instalaciones de fundición y la planta de refinación. El salario típico era el salario por excavar piedras: 64 centavos la hora.

                    Una vez más, operando a plena capacidad, Phelps Dodge suministró tubos condensadores r para la marina y cables para comunicaciones y energía eléctrica. Otros pedidos fueron más difíciles de cumplir, en particular una tubería de plomo especializada en tramos de 50 millas, que se colocó bajo el Canal de la Mancha para suministrar gasolina a las tropas británicas para la invasión de Normandía.

                    Ya mirando hacia el final de la guerra en 1944, la compañía comenzó a construir la presa Horseshoe en el río Verde, a unas 55 millas al noreste de Phoenix, Arizona, para permitir la conservación del agua y satisfacer las necesidades de sus operaciones en Morenci. Las cifras de ventas de finales de 1944 de & # 36168,1 millones más que duplicaron la cifra de $ 80 millones para 1940.

                    Expansión posterior a la Segunda Guerra Mundial

                    En 1950, Phelps Dodge era el segundo mayor productor nacional de cobre, contribuyendo con el 30 por ciento de la producción del país. También era uno de los tres principales del mundo, y su posición como proveedor puramente nacional era aún más segura gracias a un arancel de importación de dos centavos por libra. La característica de la década de 1950 fue el activismo gubernamental en la industria, en parte como resultado de la Guerra de Corea. A fines de 1950, el gobierno instituyó controles de precios para el cobre, colocando un tope de 24,5 centavos por libra. Otras medidas se produjeron como resultado de un estudio de la Comisión Federal de Comercio de 1947, que enfatizaba el nivel sorprendentemente bajo de competencia en la industria e insinuaba que el poder estaba concentrado en manos de muy pocos grupos.

                    Aunque no se especifica en el informe, también existía la creencia de que los recursos forestales podrían agotarse, porque las empresas cupríferas estaban haciendo poco para encontrar reservas adicionales y que esta situación debería remediarse. Siguieron las negociaciones entre el gobierno y las empresas mineras. Durante los siguientes dos años, la capacidad de la capitalización minera de cobre del país aumentó en un 25 por ciento, gracias a siete nuevas minas.

                    La contribución de Phelps Dodge a este esfuerzo fue la mina Lavender Pit, inaugurada en 1954 para desarrollar una extensión de las operaciones de Bisbee conocidas como el yacimiento de Bisbee East. Como fue el caso con la mayoría de las empresas, los términos del acuerdo fueron que la mina a cielo abierto debería ser desarrollada y equipada con una fundición a un costo de $ 25 millones, patrocinada por la empresa. A cambio, la empresa solicitó una garantía de que el gobierno compraría su cobre a precios protegidos. En 19, 56 Lavender Pit producía 80,3 millones de libras de cobre.

                    Otro desarrollo importante fue el Proyecto Peruano, una empresa conjunta entre Phelps Dodge y otras tres compañías mineras que pretendía proporcionar la propiedad de tres minas en el sur de Perú, que en conjunto contienen aproximadamente mil millones de toneladas de mineral de baja ley. La participación del 16 por ciento de los costos de Phelps Dodge fue de $ 24,3 millones. El año pico de ventas de la década de 1950 fue 1956, cuando las ventas alcanzaron los $ 540,3 millones, lo que arrojó un ingreso total de $ 153,9 millones.

                    A finales de la década de 1950, la empresa extendió sus alas más allá de sus filiales canadienses, incursionando en varios países en desarrollo. Una participación del 51 por ciento en una empresa de 1957 llamada Phelps Dodge Copper Products Corporation de Filipinas le dio una nueva fuente de alambres y cables insultados para uso eléctrico. Otra empresa floreció en 1960, cuando la United States Underseas Cable Corporation se estableció junto con varias empresas estadounidenses y una empresa de Alemania Occidental. También existía una afiliación de San Salvador llamada Phelps Dodge Produ cts de Centro América S.A., que fabricaba alambres y cables eléctricos para el mercado centroamericano.

                    Sin embargo, a pesar de estas conexiones en el extranjero, Phelps Dodge mantuvo su ma en actividades en los Estados Unidos. Esta política protegió su cobre de los aranceles de importación de inspiración política, así como de los impuestos, la actividad triciclo y los precios fluctuantes que se encuentran en las bases extranjeras, incluido Chile. A fines de 1963, esta política arrojó $ 327 millones en ventas, de una producción anual que alcanzó las 261,400 toneladas.

                    Otra ventaja de la concentración nacional fue la integración vertical. Ahora uno de los tres productores de cobre más grandes del país, Phelps Dodg e, a través de sus subsidiarias de fabricación, proporcionó salidas para su cobre. Esta cobertura contra las variaciones de precios también le dio inmunidad contra la compra a precios altos para asegurarse de que las subsidiarias de fabricación tuvieran un suministro adecuado de cobre.

                    Para 1965, el precio del cobre subió de 34 centavos a 36 centavos la libra. Los plásticos, el plomo, el aluminio y el zinc habían avanzado lo suficiente como para amenazar los mercados del cobre a largo plazo. El presidente de Phelps Dodge, Robert Page, consideró conveniente mantener los precios del cobre lo suficientemente moderados como para mantener la demanda del metal.

                    Sin embargo, las nuevas oportunidades que ofrece el aluminio no pueden ignorarse. En 1963, la compañía formó la Corporación de Productos de Aluminio Phelps Dodge, produciendo alambres y cables de aluminio para complementar la línea de cobre. Aunque la empresa de aluminio produjo 17 plantas de fabricación en 1970, la empresa preveía pocas ganancias a largo plazo y, por lo tanto, fusionó su empresa con Consolidated Aluminium Corporation en 1971.

                    En julio de 1967 comenzó una huelga en toda la industria que duró hasta fines de marzo de 1968. Las operaciones de Phelps Dodge más afectadas fueron las minas More nci, Ajo y Bisbee, así como la refinería de El Paso. Dirigida por una coalición de 14 sindicatos liderados por United Steelworkers of America, la huelga llamó a la negociación de toda la empresa para todas las operaciones, sin importar las diferencias competitivas y geográficas. Finalmente, un aumento promedio de $ 1,13 por hora en salarios y beneficios envió a los trabajadores de regreso a sus puestos de trabajo después de la intervención del gobierno del presidente Lyndon B. Johnsson. Las operaciones posteriores a la huelga se reanudaron sin escasez de cobre crudo, ya que la mayoría de las refinerías pudieron reutilizar la chatarra de cobre para aumentar sus reservas.

                    El presidente de la compañía, Robert Page, entregó el timón a George Munroe en 1969. Aún ocupando la presidencia (el cargo de presidente fue abolido), Munroe supervisó el establecimiento de una nueva mina en Tyrone, New Mexic o. Anteriormente conocido como Burro Mountain, este era un depósito de mineral de baja ley que anteriormente había sido demasiado caro para trabajar. La nueva tecnología hizo que la mina fuera económicamente viable, aumentando la capacidad total en un 20 por ciento anual. La expansión trajo su recompensa. La década terminó con ventas por $ 672,1 millones.

                    En 1969, Phelps Dodge canjeó 800.000 de sus propias acciones por una participación del 26 por ciento en Western Nuclear, Inc., con sede en Denver, Colorado, una empresa dedicada a la extracción, molienda y exploración de uranio. Inicialmente, se erigieron una mina y un molino de uranio a cielo abierto cerca de Spokane, Washington. Tres años más tarde, Western Nuclear se convirtió en una subsidiaria de propiedad total, y se sometió a un programa de expansión y modernización de $ 71 millones para mejorar su capacidad de producción en otras instalaciones en Wyoming.

                    Con la Ley de Aire Limpio de 1970, surgieron preocupaciones ambientales. El problema más crítico que enfrentó Phelps Dodge fue en Douglas, Arizona, donde su fundición procesaba regularmente el 7 por ciento de la producción anual de cobre del país. Para 1973, las leyes anticontaminación de Arizona requerían adaptaciones de control de emisiones por valor de $ 17 millones para este fundidor, aunque la Agencia de Protección Ambiental (EPA) aún no estaba decidida sobre sus requisitos. Esto dejó una gran posibilidad de conflicto entre las regulaciones estatales y federales. Los temores de un enfrentamiento se disiparon cuando los estándares federales resultaron ser más bajos que los de los reguladores del estado de Arizona que aún estaban insatisfechos, a pesar del dinero gastado en equipos de control de emisiones. Los funcionarios de Phelps Dodge protestaron, alegando que estos costosos estándares obligarían a la empresa a cerrar la fundición, dejando sin trabajo a casi 2.000 personas.

                    Debido a la escasa demanda y la competencia extranjera, se produjeron recortes de producción en una nueva mina llamada Metcalf y en Morenci, Ajo y Tyron. El cambio se reflejó en las cifras de ingresos netos: $ 121,7 millones para 1974, $ 46,3 millones para el año siguiente y $ 17,9 millones para 1977. Sin embargo, las fundiciones siguieron funcionando las 24 horas del día para cooperar con la gran cantidad de mineral que acumulado durante el cierre para la instalación de controles de contaminación.

                    Para 1978, hubo numerosas quejas de la industria de que las regulaciones parciales de la EPA hacían imposible la planificación anticontaminación a largo plazo. Los $ 2 mil millones gastados inicialmente más las actualizaciones frecuentes agregaron alrededor de diez centavos por libra a los costos de producción, lo que elevó el precio del consumidor por cop por hasta alrededor de 75 centavos por libra.

                    Junto con una competencia extranjera más barata y una demanda lenta, esto trajo un ciclo económico a la industria. Los ejecutivos de la empresa culparon de la crisis al menguante mercado del uranio (Western Nuclear había perdido a su mayor cliente, el Sistema Público de Suministro de Energía de Washington), la caída de la demanda causada por la desaceleración de las industrias del automóvil y la vivienda y los problemas de protección ambiental. Muchos forasteros pensaron que era hora de expandir los intereses de Phelps Dodge más allá del cobre.

                    En el primer trimestre de 1982, los ingresos de la empresa mostraron un déficit de 19,1 millones de dólares. En abril, Munroe despidió a 3.800 trabajadores y cerró cuatro minas y tres de cada cuatro fundiciones. También instituyó recortes salariales en todos los niveles y, a regañadientes, asumió deudas a corto plazo para cubrir los costos operativos.

                    Al año siguiente, United Steelworkers instituyó una huelga en toda la industria. Kennecott Corporation, el principal productor de cobre del país, se cerró rápidamente, intercambiando un congelamiento salarial de tres años por una asignación por costo de vida que alcanzó $ 1.87 por hora con una inflación del 6 por ciento. Utilizando este acuerdo como modelo, los huelguistas se acercaron a la dirección de Phelps Dodge. La empresa ofreció una contraoferta a la abolición del subsidio por costo de vida, una congelación salarial de tres años y salarios más bajos para los nuevos trabajadores.

                    A fines de agosto de 1983, el estancamiento había llevado a muchos trabajadores a cruzar los piquetes, a pesar del fuerte hostigamiento de los huelguistas de línea dura. En M orenci, la empresa llamó a la Guardia Nacional, fomentando más resentimiento. La huelga terminó con inquietud el otoño siguiente, cuando la compañía se negó a ceder en su posición y los mineros votaron para descertificar a los 13 sindicatos que habían estado presentes durante mucho tiempo en las minas y las fundiciones.

                    Ahora, la dirección centró su atención en la reorganización. Primero en la agenda estaba una estrategia para reducir los costos de producción a menos de 65 centavos por libra y disminuir la dependencia del cobre. El impulso económico comenzó con el traslado en 1982 de la sede de la empresa a Phoenix. Al mismo tiempo, las fundiciones de Morenci, Ajo y Douglas fueron cerradas y reemplazadas por una planta de extracción y electrodeposición de solventes de $ 92 millones en Moren ci que producía 100 millones de libras de cobre anualmente a mediados de 1987. La electrodeposición es un proceso de recuperación de metales de una solución mediante electrólisis.

                    La capacidad de electrodeposición creció aún más en 1986, cuando la compañía construyó una planta de $ 55 millones después de comprar una participación de dos tercios en Chino Mines Company, con sede en Nueva México, de Kennecott (el tercio restante fue adquirido en 2003). En el mismo año, la empresa vendió un interés del 15 por ciento en la mina Morenci por $ 75 millones. También se vendió el negocio de extracción de ur anio.

                    Década de 1980-1990: diversificación hacia la fabricación

                    La compra en 1986 de Columbian Chemicals Company por 240 millones de dólares diversificó los intereses de Phelps Dodge para incluir la fabricación de carbones negros, utilizados para reforzar neumáticos y fabricar tóner para fotocopiadoras. También proporcionó una diversificación rentable Accuride Corporation, un fabricante de rines y llantas de acero para camiones y remolques, que se fusionó con la empresa en 1988 a un costo de $ 273 millones. Ese mismo año, todas las operaciones se dividieron en dos nuevas divisiones operativas, encabezadas por Phelps Dodge Mining Company y Phelps Dodge Industr ies.

                    A finales de 1989, la empresa tenía unos ingresos de 267 millones de dólares, sobre unas ventas de 2.700 millones de dólares. Un año después, los ingresos netos aumentaron a $ 4 54,9 millones, sobre ventas de $ 2,6 mil millones, en parte con la ayuda de una empresa conjunta entre Phelps Dodge y Sumitomo Electric Industries, para vender alambre magnético en los Estados Unidos.

                    Aunque Phelps Dodge continuó expandiendo sus actividades de cobre durante la década de 1990, particularmente en el extranjero, se hizo hincapié en el desarrollo de la parte de fabricación del negocio de la empresa durante la década. Las adquisiciones de Accuride, Columbian Chemicals y Hudson International durante la segunda mitad de la década de 1980 fueron incursiones importantes en nuevos campos, creando una base sobre la que la compañía construiría durante la década de 1990 como la división de manufactura, operada bajo el control de Phelps Dodge Industries, tomó forma. El segmento más grande del negocio de fabricación de la empresa era la producción de alambres y cables, gobernada por Phelps Dodge Magnet Wire Co., el mayor productor de alambres magnéticos del mundo. La expansión de este negocio se logró mediante la adquisición y expansión, comenzando en 1992 con la compra de tres fabricantes venezolanos de alambres y cables y el establecimiento de una planta de alambres y cables en Tailandia. Dos años más tarde, se adquirieron dos instalaciones de iones de productos de alambre magnético, una en El Paso, Texas, y la otra en Laurinburg, Carolina del Norte, para atender la demanda regional no satisfecha por la planta de la compañía en Hopkinsville, Kentucky, la planta de alambre magnético más grande del país. mundo. La capacidad de la planta de El Paso se duplicó en 1996, seguida de un aumento proporcional de la producción en la planta de Laurinburg en 1997.

                    La inversión en la división de Phelps Dodge Industries rindió frutos en 1995, ya que los negocios de negro de humo, ruedas y llantas de camiones, y cables y alambres de la compañía registraron un récord en ventas. Durante el año, los totales récord de producción y finanzas llevaron a lo que el presidente, director ejecutivo y presidente de Dodge de Phelp, Douglas C. Yearley, describió como "el mejor año en los 162 años de historia de nuestra empresa". El progreso logrado dentro de la división de Phelps Dodge Industries jugó un papel importante en la generación del año excepcional, pero la compañía no pudo lograr tal victoria sin obtener ganancias significativas en su negocio de cobre, del cual dependía en gran medida. El precio promedio del cobre en 1995 subió a $ 1.35 por libra, 28 centavos más que el año anterior, y Phelps Dodge cosechó los beneficios, registrando totales de producción registrados en sus instalaciones mineras de Morenci, Candelaria, Chino e Hidalgo. Inmediatamente después de este rotundo éxito, la compañía planeó enfocar sus esfuerzos de exploración en Sudamérica, África y el Lejano Oriente, con la intención de aumentar su producción anual de cobre total a dos mil millones de libras durante los siguientes cinco años.

                    En 1996, los negocios de fabricación de Phelps Dodge continuaron funcionando admirablemente, con la excepción de Accuride Corporation, que sufría de una débil demanda de llantas pesadas. El negocio de alambres y cables de Phelps Dodge se recuperó, su progreso se destacó por la primera entrada de la compañía en la República Popular China a través de una empresa conjunta llamada Phelps Dodge Yantai Cable Company que permitió a Phelps Dodge adquirir, expandir y operar la fabricación de cables de alimentación. instalación en Yantai en la provincia de Shandong. Cuando comenzó este proyecto histórico, la compañía inició un programa de expansión de tres años con el objetivo de aumentar la capacidad de producción de negro de humo de Columbian Chemical en un 25 por ciento. Otro desarrollo notable durante el año fue la adquisición de Nesor Alloy Corporation, que se combinó con Hudson International Conductors para formar Phelps Dodge High Performance Conductors, organizada como la última incorporación a la división Phelps Dodge Industries.

                    A fines de la década de 1990, los precios del cobre cayeron desde el nivel de 1995, pero la compañía registró un progreso significativo en sus operaciones de manufactura, lo que ayudó a contrarrestar los desarrollos preocupantes en sus actividades mineras. Un entorno regulatorio incierto con respecto a la minería y la exploración impulsó a Phelps Dodge a cerrar sus oficinas de exploración en EE. UU. La caída de los precios del cobre obligó a la compañía a cerrar una mina en Chile y otra mina adquirida en una adquisición hostil de Cobre Mining Co. por $ 105 millones en 1998. Junto con estos cierres, Phelps Dodge también vendió el 90 por ciento de Accuride a Kohlberg Kravis Roberts en 1998. , ganando $ 480 millones de dólares de la venta. En el lado positivo, Phelps Dodge abrió una nueva planta de imanes de alambre en Monterrey, México, en 1998 y compró el carburador en activos negros pertenecientes a Copebras con sede en Brasil por 220 millones de dólares, así como una participación del 85 por ciento en el negro de carbón. operaciones del Grupo Kumho de Corea del Sur.

                    Altibajos en el nuevo milenio

                    El uso de la tecnología por parte de la empresa fue evolucionando a medida que ingresaba al nuevo milenio. El GPS, introducido por primera vez en la mina Morenci a mediados de la década de 1990 como herramienta topográfica, se adaptó a nuevas aplicaciones, como maquinaria de guiado para excavadoras, palas eléctricas y perforadoras.

                    Los precios del cobre alcanzaron mínimos desconocidos en 1999, debido a los efectos persistentes de la crisis financiera asiática. Según Barron's, mientras que el cobre se vendía a solo 61 centavos la libra (después de una década de promediar más de $ 1), la compañía necesitaba otros pocos centavos por libra para alcanzar el punto de equilibrio. Sin embargo, hubo un lado positivo de la crisis en el sentido de que la empresa pudo reclamar su liderazgo en el futuro de la industria. En la siguiente ronda de consolidación, Phelps Dodge adquirió Cyprus Amax Minerals Company, que se había estado preparando para fusionarse con ASARCO. Sin embargo, Grupo México SA de CV superó la oferta de $ 700 millones de Phelps Do dge por ASARCO (que pronto tropezó con la recuperación bancaria). La compra de Chipre Amax por 1.800 millones de dólares convirtió a Phelps Dodge en el segundo mayor productor de cobre del mundo después de Codelco de Chile, y en el mayor productor de molibdeno. Terminó el año con ingresos de $ 3,1 mil millones.

                    Douglas C. Yearley se retiró como presidente en mayo de 2000 y fue sucedido por J. Steven Whisler. Según American Metal Market, Year ley había sido un gran defensor de la consolidación de la industria y la obtención de un retorno de capital. Whisler, el sucesor elegido por Yearley, había comenzado a trabajar en una subsidiaria en 1978 y había sido presidente y director ejecutivo de Phelps Dodge desde 1995.

                    A finales de 2000, cuando los precios del cobre mostraban signos de mejora, la empresa propuso vender Columbian Chemicals y PD Wire. Estas empresas presentaban sus propios desafíos de gestión. "Los alambres y cables siempre han tenido problemas porque están en países en desarrollo", dijo Yearley a American Metal Market. De mediados de la década de 1990 sin turbulencias, su ayuda: "Todo se veía demasiado bien, y lo fue".

                    A pesar de una serie de dificultades económicas en Asia y América del Sur, la venta de las empresas manufactureras se suspendería a mediados de 2001. La mejora de los precios del cobre se estancó. Además, la subida vertiginosa de los precios de la energía y la amenaza de escasez llevaron a Phelps Dodge a reducir la producción de cobre y recortar la mano de obra en tres minas en el oeste de Estados Unidos.

                    La sede de la compañía se trasladó de Tempe a diez pisos en la nueva Phelps Dodge Tower de 20 pisos y $ 78 millones en el centro de Phoenix en noviembre de 2001. La compañía consolidó otras oficinas locales allí y finalmente empleó a 400 en el sitio. Tenía 13.000 empleados en todo el mundo. Las operaciones de la empresa en la mina Candelaria en Chile, en la que poseía una participación del 80 por ciento, emplearon a 950 personas. Aproximadamente la mitad de estos trabajadores se declararon en huelga en 2003.

                    Phelps Dodge Corporation tuvo ingresos superiores a $ 7 mil millones en 200 4. Phelps Dodge Mining Company representó más de las tres cuartas partes del total. Si bien el cobre se cotizaba nuevamente por encima de $ 1, gracias en gran parte a la demanda de la economía en auge de China, los costos de la energía seguían siendo una preocupación. Phelps Dodge anunció una expansión de $ 850 millones a una mina peruana en octubre de 2004.

                    En 2005, la compañía planeaba agregar un nuevo plan de procesamiento de cobre en su mina Morenci, Arizona. Hubo una escasez moderada de cobre refinado, impulsada por la demanda de las industrias de bienes de consumo y construcción de China, dijo Whisler a Reuters. Los precios del cobre estaban alcanzando niveles no vistos desde la década de 1980, lo que llevó a Dodge Phelps a aumentar la producción y repartir dividendos a los accionistas y bonificaciones a los empleados. A falta de ayuda, Dodge Phelps estaba minando la fuerza laboral de Arizona en busca de talento para cubrir una gran cantidad de puestos. La empresa tenía unos 5.000 empleados en Arizona.

                    Principales Subsidiarias: Empresa de Mejoras Ajo Alambres y Ca bles de Panamá, S.A. (78.1%) Alambres y Cables Venezolanos, C.A. (Venezuela) Corporación de Inversiones Comunitarias de Arizona Cables Electr icos Ecuatorianos, C.A. (Ecuador 67,1%) Cahosa, SA (Panamá 7 8,1%) Chino Acquisition Inc. Cobre Cerrillos SA (Chile) Compañía Química Columna CONDUCEN, SA (Costa Rica 73,4%) Cypr us Amax Minerals Company Dodge & James Insurance Company, Ltd. (Bermudas) Electroconductores de Honduras, SA de CV (59,4%) H abirshaw Cable and Wire Corporation James Douglas Insurance Company, Ltd. (Bermuda) PD Candelaria, Inc. PD Cobre, Inc. PD Ojos del Sal ado, Inc. Phelps Dodge Africa Cable Corporation Phelps Dodge China Corporation (EE. UU.) Phelps Dodge Chino, Inc. Phelps Dodge Corporation of Canada, Limited (EE. UU.) Phelps Dodge Development Corporation Phelps Dodge Dublin (Irlanda) Phelps Dodge Energy Services, LLC Phelps Dodge Exploration Corporation Phelps Dodge Hidalgo, Inc. Phelps Dod ge Conductores de alto rendimiento de SC & GA, Inc. Phelps Dodge Ind ustries, Inc. Phelps Dodge Mercantile Company Phelps Dodge Mining Services, Inc. Phelps Dodge Molybdenum Corporation Phelps Dodge More nci, Inc. Phelps Dodge Overseas Capital Corporation Phelps Dodge Refining Corporation Phelps Dodge Safford, Inc. Phelps Dodge Sales Company, Incorporated Phelps Dodge Suzhou Holdings, Inc. (Islas Caimán) Phelps Dodge Thailand Limited (75,5%) Phelps Dodge Wire and Cable Holding de México, SA de CV (99%) Savanna Development Co., Ltd. Soner, Inc. La compañía de agua y electricidad Morenci Tyrone Mining, LLC.

                    Divisiones principales: Phelps Dodge Mining Co. Phelps Dodge Industries.

                    Principales unidades operativas: Phelps Dodge Mining Co. Phelps Dod ge Alambres y cables Climax Molybdenum Co. Climax Engineered Materials Columbia Chemicals Co.

                    Principales Competidores: BHP Billiton Corporación del Co bre de Chile (Codelco) Rio Tinto PLC.


                    Filmografia

                    Estudios de borrador

                    La mayoría de los proyectos producidos por Rough Draft Studios están animados en el extranjero por Rough Draft Korea.

                    Series de TV

                    Show Años) Cliente Notas
                    Decenio de 1990
                    El Maxx 1995 Animación MTV
                    Futurama 1999-2003 2008-2013 La empresa de la curiosidad

                    Televisión de 20th Century Fox

                    Películas / especiales

                    Título Año Cliente Notas
                    Decenio de 1990
                    El ladrón y el zapatero 1992 The Completion Bond Company tinta y pintura
                    RoboCop 3 1993 Fotos de Orion Animación comercial de "Johnny Rehab"
                    2000
                    Duck Dodgers: el ataque de los drones 2003 Animación de Warner Bros. corto teatral
                    El Whizzard of Ow
                    Una Navidad de cuento de hadas 2005 Fotos de Waterfront Especial de TV
                    Futurama: la gran puntuación de Bender 2007 20th Century Fox

                    Otro

                    • Los Simpsons& # 160- Vídeo musical "Deep, Deep Trouble" (animado por & # 160Anivision)
                    • MADtv - Espía contra espía& # 160shorts (producidos para & # 160Klasky Csupo)
                    • 2003 & # 160 Wendy's & # 160 comercial de "Go Wild" protagonizado por los personajes de & # 160Looney Tunes & # 160, promocionando & # 160Looney Tunes: de vuelta en acción [7]
                    • 59th Primetime Emmy Awards & # 160 - & # 160Brian & # 160 y & # 160Stewie Griffin & # 160 número de apertura
                    • Futurama: mundos del mañana

                    Borrador de Corea

                    Rough Draft Korea, el estudio hermano de RDS con sede en Corea del Sur, ha producido animaciones para las siguientes series, funciones y especiales: